Atlas Copcos nye vd ser ljuset

Chefer från små länder med blygsamma maktstrukturer brukar uppträda informellt och anspråkslöst.

Flamländaren Ronnie Leten, koncernchef i Atlas Copco sedan 1 juni, är inget undantag. Han konstaterar glatt att bästa sättet för honom att ta sig till jobbet är med SL:s buss 401, han har cykling som främsta hobby och säger sig företräda ett “kollektivt ledarskap”.

Men i handslaget och kroppsspråket i övrigt finns hårdhet och energi.

Ronnie Leten har arbetat i stort sett hela sitt yrkesliv i koncernen, senast som chef för det överlägset största affärsområdet Kompressorteknik med bas i Antwerpen. Atlas Copco är Wallenbergsfärens stoltaste industriföretag.

Företrädarnas oljemålningar sitter tätt, tätt längs väggarna i chefsvåningen, och arvet verkar förplikta. Sparprogrammet säkrade en rörelsemarginal på goda 13 procent under första halvåret, trots att orderingången föll med 36 procent. Leten låter förstå att organisationen måste arbeta snabbare och effektivare framöver. Och han vill inte ta ut något alls i förskott när det gäller konjunkturen.

– Ingen kan veta om konjunkturkurvan blir formad som ett L, ett V eller vad det kan bli. Omvärlden känns väldigt volatil. Vi måste arbeta vidare med det vi kan påverka, som vår balansräkning, att vara snabba och anpassa oss till efterfrågan, säger Ronnie Leten.

– Med det sagt kan jag säga att vi ser en klar förbättring i Kina jämfört med hur det varit de senaste tre-fyra månaderna. Inte för alla våra verksamheter, för de befinner sig ju i olika faser i konjunkturcykeln, men för det som är byggrelaterat och där vi har medelstora företag som kunder, där ser vi positiva tecken. Kontrasten är Ryssland, en marknad som har kollapsat totalt. Å andra sidan kan den inte falla så mycket mer.

Hur ser det ut i den övriga världen, ur ditt perspektiv?
– Världens största ekonomi är ju USA. Om konsumtionen kommer i gång drar det också med sig den övriga ekonomin, och skapar så småningom ett ökat behov av kompressorer för olika användningsområden inom allt från infrastruktur till konfektionsindustri. När det gäller Europa är vi fortfarande inne i semesterperioden. Det är först när den är över, i september, som vet vi hur det ligger till. Men det vi kan konstatera är lageravvecklingen är över. Allt som vi säljer används till konsumtion.

Sverige drar fördel just nu av den svaga kronan men Atlas Copco har stor produktion i eurozonen. Är eurokursen en börda?
– För ett globalt företag som vårt är det viktigt att vi så långt det går producerar i de länder där vi har försäljningen. Om du frågar mig vilka valutarörelser jag föredrar så är det förstås en starkare dollar. Vi tillverkar mer i eurovaluta än i dollar, så det skulle helt klart göra livet lättare för oss.

Amerikansk bilindustri har traditionellt varit en viktig kund för er. Kan USA komma tillbaka som industrination?
– Man ska aldrig underskatta det amerikanska samhällets flexibilitet och anpassningsförmåga. Socialförsäkringssystemet tvingar människor att hantera förändringar och snabbt anpassa sig. USA kommer också att förbli nummer ett i världen under lång tid. Det är något som märks i en mängd olika avseenden. En procent av USA är mer än 10 procent av Indien.

Asien svarar för 22-23 procent av koncernens försäljning. Hur ska ni växa ytterligare där?
– Vi talar förstås inte bara om Kina och Indien, utan också om Vietnam, Thailand, Malaysia och Indonesien. Bara de länderna har en befolkning på en kvarts miljard. Till det kommer också Korea och Japan. Men det är i Kina som vi ser den största tillväxtpotentialen. Jag har besökt Kina regelbundet i 15 år, och intensivt de senaste 10 åren, och under den här tiden har det skett ett enormt lyft i affärskompetens och förståelse för teknik och varumärken. Och kunderna har pengar. Kinas balansräkning är stark. Vi har uträttat fantastiska saker i Kina under de gångna åren och vi har rätt organisation och rätt produkter på plats och arbetet fortsätter.

Hur stor del av försäljningen sker i Asien om tio år? 40-45 procent?
– Det låter lite högt, 40-45 procent är orealistiskt eftersom länder i Sydamerika och Afrika också kommer att växa snabbt och öka sina andelar av vår försäljning. Atlas Copcos försäljning är rätt mycket relaterad till BNP per capita och till utvecklingsgraden i ekonomin. Den är en viktig faktor när det gäller hur snabbt vi kan växa… Men det jag vill betona är att vi är ett globalt företag, även om vi har svenska rötter. Min personliga uppfattning är att vi ska ha större mångfald i organisationen. Vem vet, nästa koncernchef kanske blir en kines.

Och hur ska den här expansionen gå till? Och hur skapar ni större mångfald?
– Vi har tumregeln – och den har vi haft ända sedan Michael Treschow var vd (i början av 1990-talet, reds anm) – att två tredjedelar av tillväxten ska ske organiskt och en tredjedel genom förvärv. Så är det fortfarande. När det gäller mångfalden i organisationen kan vi konstatera att det blivit lite lättare att rekrytera de allra bästa. I Kina är till exempel arbetsmarknaden inte längre lika het. Vi försöker alltid anställa unga, nyutexaminerade och utveckla deras kompetens successivt. En del slutar förstås efter några år, men genomströmningen är bara cirka en tredjedel av genomsnittet hos internationella storföretag i allmänhet.

Om vi tittar på kundsegment i stället för marknader så har gruvindustrin blivit allt viktigare för er. Metallpriserna har stigit igen i år. Är det här uthålligt?
– Den hypertillväxt vi såg under 2007 var exceptionell. Men annars är det ett faktum att utvecklingen i världen fortskrider, särskilt i Kina, Indien, Brasilien och Ryssland. De är stora länder, med enorma behov av infrastruktur, vilket betyder att det behövs mer järnmalm, koppar och så vidare. Gruvindustrin lär alltså förbli en viktig marknad för oss.

Sedan 2004 har anläggnings- och gruvteknik, där gruvutrustning väger tyngst, vuxit från 10 miljarder till 32 miljarder. Ni är mer exponerade mot den volatila råvarusektorn än tidigare?
– Gruvindustrin har ökat som andel. Marknaden är turbulent. Det är ju inte en bransch som bara tuffar på med 2-3 procent om året. Vi får helt enkelt fortsätta reagera och anpassa oss när efterfrågan fluktuerar mycket. Kom också ihåg att vi fortfarande har större delen av vår försäljning mot industrin.

Inte minst bilindustrin. Det är inte någon idealisk kund i dessa tider?
– Nej. Men kan du säga med absolut säkerhet att du inte kommer att köpa en ny bil de närmaste fem åren? Naturligtvis inte. Naturligtvis kommer vi, de flesta av oss, att byta bil så småningom. Det är klart att det finns en efterfrågan också i den branschen.

Du nämnde i halvårsbokslutet att horisontell integration, alltså att ni köper in de flesta av era maskindelar, gör det lättare för er att dra ner produktionen. Ska man tolka det som att ni vill outsourca mer framöver?
– Vi fokuserar på de områden där vi kan vara bäst och då tänker jag framför allt på affärsutveckling, tjänster, design och nyckelkomponenter. Visst arbetar vi med partners. Det är något som hjälpt oss att successivt etablera mer produktion i Indien, Sydamerika och Kina. Det är en styrkefaktor i ett globalt bolag.

Atlas Copco är det enda svenska storföretag som haft två icke-svenska chefer, med dig och Giulio Mazzalupi (1997-2002). Är det en tillfällighet?
– Ingen aning. Men det visar väl att vi verkligen är ett globalt företag. Själv har jag aldrig känt att jag, som belgare, på något sätt hindrats att ha åsikter eller att jag inte bemötts med respekt. Självfallet har man inte bara rättigheter utan också ett ansvar och en plikt att utveckla sin egen kompetens. Det bidrar till större mångfald och gäller förstås inte bara oss i ledningen, utan överallt. Vi ger unga människor stort ansvar direkt. Det växer man av. Själv var jag 29 när jag fick ansvar för att införa ett helt nytt logistiksystem.

Ser du dig i första hand som en inspirerande eller som en coachande ledare?
– Det beror förstås på situationen. Men jag skulle säga att det viktigaste är att inspirera mina medarbetare. Givetvis måste alla ledare också kunna coacha.

Är det så? I en del kulturer tas det för givet att företagsledaren pekar med hela handen…
– Kulturerna skiljer sig åt, visst, även om vi alla är människor. Kineser och amerikaner beter sig olika. Amerikanerna är mycket rakare i sin kommunikation. Men för min del uppträder jag på samma sätt när jag träffar våra medarbetare, oavsett om det är i Kina eller i Sverige.

Ett exempel på ett närmast amerikanskt management, som också väckt uppseende på finansmarknaden, är ert sätt att snabbt få ner kostnaderna. Sedan slutet av förra året har mer än var sjunde anställd fått lämna Atlas Copco. Hur bar ni er åt?
– Redan i juli-augusti i fjol märkte vi att orderingången gick ner en del. Sedan tog det ett par månader innan det blev aktuellt att sätta planerna i verket. Vi gav inga detaljerade direktiv, typ “dra ner med 300 personer här”. I stället ställde vi frågor till enheterna med innebörden att “om volymerna går ner så här mycket, hur kan ni då anpassa kostnaderna?”. Det är ingen rolig process. Att dra ner med 15 procent är ju mycket mer än fortlöpande rationalisering och att behöva säga till någon som jobbat här i 10-15 år att du måste lämna bolaget, det väcker en massa känslor.

Det hela gick väldigt snabbt?
– Ja, och det var inte enkelt. Att dra ner med 15 procent i koncernen innebär att man på en del håll måste minska med 30 procent medan man inom andra delar inte gör några förändringar alls. Utvecklingsavdelningarna har vi behållit intakta, i stort sett. Och våra säljteam i Ryssland, där efterfrågan har kollapsat, skulle vi göra oss av med dem? Så klart inte. Serviceingenjörerna har vi också behållit. Genomsnittskunden köper en kompressor rätt sällan, kanske bara vart femte eller vart tionde år. Det finns alltså en mängd maskiner ute på marknaden som behöver service men där konstruktionen inte är helt ny, det kräver en kompetens som vi inte kan riskera att förlora.

Du har flyttat hit nyligen. Hur ser du på det svenska samhället, och på svenska politiker?
– Oj, det var en känslig fråga. Jag har väl egentligen inga synpunkter… Jo, jag tycker det fungerar väldigt bra med de fackliga organisationerna här. Vi kan diskutera med dem på ett annat sätt än i Belgien. Där är det minst sex olika fack i ett företag som vårt. Det blir väldigt splittrat. Sen måste jag säga att jag älskar kollektivtrafiken här i Stockholm, det fungerar så bra. Jag tar bussen till jobbet på morgonen.

Volvo Personvagnars chef Stephen Odell tycker att belgiska politiker är mer tillmötesgående än svenska när det gäller företagsstöd och korttidsvecka med sänkt lön?
– Det tror jag beror på att korttidsvecka varit en etablerad företeelse länge i Belgien. I Sverige har man fått improvisera fram det här i krisen.

Och den svenska managementstilen, vad tycker du om den?
– Jag är knappast en typisk belgisk företagsledare eftersom jag jobbat väldigt länge i Atlas Copco. Det mesta fungerar bra och ett tecken på det är att här finns så många internationella storföretag, som Ericsson, Electrolux, Volvo och så vidare. Kanske behöver svenskarna bli lite snabbare med ta beslut.

Ronnie Leten

Född:1956.
Utbildning: Civilekonom vid universitet i Hasselt, Belgien.
Familj:Fru och två vuxna barn.
Karriär:Olika befattningar inom Atlas Copco sedan 1985. Chef för det viktigaste affärsområdet, kompressorteknik, 2006-2009. Koncernchef sedan den 1 juni.
Fritid:Golf och cykling. Idolen heter Eddy Merckx, legendarisk belgare som vann Tour de France fem gånger.

nullnullnull