Är du värd att satsa på?

Påkostade utbildningar i Schweiz, ledarskapsprogram, kurser i personlig utveckling, en egen mentor eller karriärcoach. För rätt påläggskalv finns det fler och bättre möjligheter än någonsin att avancera inom svenska storföretag.

Alla bolag med självaktning har i dag årliga genomgångar av vilka medarbetare som kan bli framtidens toppchefer och planer för vilken typ av utbildning och praktisk träning som ska coacha dem vidare, och på HR-, planerings- och chefsförsörjningsavdelningar arbetar interna talangscouter febrilt med att vaska fram stjärnämnen med de rätta kvaliteterna.

Likväl sitter det, på alla dessa storföretag, många unga, välutbildade medarbetare som jobbar hårt och målmedvetet med ändå ser att det är deras kolleger som blir identifierade som “high potentials” och plötsligt försvinner på konferenser, assessment center och utbildningsresor. Lika många som känner sig kallade till karriärprogrammen, lika få äro utvalda. Så hur gör man för att bli upptäckt och utvald? Och vad är det egentligen talangscouterna letar efter?

På medicinteknikföretaget Gambro har man i många år haft chefsutvecklingsprogram på olika nivåer men för ett år sedan gjordes en ny offensiv för att skola koncernens framtida toppchefer. Då startades programmet “Future Leader”, som sker i samarbete med IMD i Schweiz, till vilket 14 handplockade chefsämnen från olika verksamheter och geografiska marknader valdes ut. Det hade föregåtts av ett omfattande arbete med att scanna hela koncernen efter medarbetare som uppfyllde följande kriterier:

? Mindre än 10 års arbetslivserfarenhet.
? Jobbat inom företaget minst ett år.
? Universitetsexamen eller motsvarande.
? Utmärkt sig som en högpresterare redan i dagsläget.
? En internationell “mindset” i bemärkelsen att antingen vara inställd på att flytta utomlands och/eller beredd att resa mycket.

-Det mest subjektiva och svåraste kriteriet är alltid vad ordet högpresterare egentligen innebär, säger Lena Nordberg, chef för “training och development, inom Gambro

– För att ha något att hålla oss till brukar vi prata om det konkreta resultatet i termer av ökad vinst, försäljning etc, om hur personerna i fråga håller sina tidsramar, når uppsatta mål och visar prov på bra beslutsförmåga.

Efter den första scanningen nominerades 54 medarbetare till några dagar på ett assessment center i Bryssel där de under överinseende av 13 seniora chefer i Gambro fick genomgå en mängd olika övningar – från presentationsteknik till kreativ problemlösning – i syfte att testas på sex nya kriterier:

? “Interpersonal skills” – förmåga att påverka, leda, få människor med sig.
Resultatorientering
? Strategiskt tänkande
? Förmåga att kommunicera
? Förändringsbenägenhet
? Ambition

– Inget av kriterierna är viktigare än de andra, det är det sammanvägda resultatet som är avgörande för vilka som väljs ut, säger Lena Nordberg som påpekar att det inte är några övermänniskor man letar efter.

-Jag har egentligen lite svårt för ordet påläggskalv, det signalerar att det är någon som anses och anser sig vara lite för mer än andra. Det här är verkligen allt annat än någon slags utbildning till en elitstyrka. Utan ödmjukhet och inre mognad har man inget i våra chefsbefattningar att göra.

Inom statliga Vattenfall har man en rad ledarskapsprogram och vidareutbildningar, från rena trainee-utbildningar och uppåt. Till det mest avancerade programmet, VEMP (Vattenfall Executive Management Programme) tar man varje år in 20 personer.

-Vi tittar på hur medarbetarna har nått de mål de satt upp tillsammans med sina chefer, vilken ytterligare potential de verkar ha, hur pass bra resultat de nått, säger Gunnar Berg, ansvarig för ersättarplanering inom Vattenfall Norden.
Även här lägger man numera dock allt större vikt vid vad som förr betraktades som mjuka värden.

-Förmåga att kommunicera och samarbeta kan man aldrig betona nog i de här sammanhangen, särskilt i ett företag som vårt som arbetar hårt med att organisationen ska genomsyras av mötet med kunden.

Nedärvda fördomar om att genvägen till att bli utvald som “påläggskalv” är att vara på plats före och gå efter chefen, att finnas tillgänglig dygnet runt och alltid vara med på alla sociala aktiviteter, ger man dock inte mycket för.

-Jag tror att det är på väg bort helt. Jag skulle ju själv hellre lyfta fram någon som får gjort vad han/hon ska mellan 8.00 och 17.00 och verkar ha balans i livet än någon som jobbar dygnet runt.

Även på ABB, som har sina rötter i gedigen teknisk industri, har man kommit att värdesatta social kompetens allt mer hos unga toppkrafter.

-Förutom resultaten, som är A och O, säger Lena Eliasson, personaldirektör på ABB Sverige, ska du som ledare till exempel både klara av att leda större grupper av människor, att entusiasmera och motivera en hel affärsenhet.

Att kunna utveckla andra människor är en väldigt viktig faktor. Stabila familjeförhållanden, vilket i näringslivet länge var synonymt med en fru som stod för markservicen, två välkammade barn och hus i en lämplig förort, är däremot en faktor som kommit att bli mindre viktig.

-Vi blandar oss inte i folks privatliv. Det som är viktigt är att de är hela människor, det vill säga att de har koll på sina privatliv och har hittat sätt att kombinera dem med jobbet på ett bra sätt. Hur de löser sin tillvaro har vi inte med att göra. Det är att de gör det som är det viktiga för att man ska kunna tro på dem långsiktigt, säger Lena Eliasson.