ANALYS: Shell – En koloss i kris
Få affärskoncept överlever mer än några decennier utan att görasom från grunden. Men den här artikeln handlar om ett av deviktiga undantagen från den regeln: Royal Dutch Shell Group.Koncernen är nästan lika gammal som seklet självt. Den tog formföre första världskriget, då oljeindustrin var en tillväxtsektor- driven av efterfrågan från miljontals fotogenlampor och med enknappt anad potential som drivmedel i fartyg och motorfordon.Ändå led branschen vid denna tid av kronisk överkapacitet pågrund av exploateringen av de stora nyupptäckta fälten i Texas.Samtidigt satsade Rockefellers Standard Oil och deRysslandsbaserade bröderna Nobel stort på att marknadsföra dennya varan över hela världen. De båda övriga producenternapressades hårt.
Därför var tiden mogen 1907 när den energiske och hänsynslöseHenri Deterding – som senare skulle visa sig ha nazistsympatier- drev igenom fusionen av sitt Royal Dutch med brittiska ShellTransport & Trading. Shell hade global räckvidd och bas i dentidens finansiella centrum, London, medan Royal Dutch hördehemma i det pastorala Haag, men kontrollerade lovandefyndigheter i det som idag är Indonesien.De stora skillnaderna fanns mellan toppcheferna. Shell leddes avden artige och kosmopolitiske Marcus Samuel, som under en långperiod underlät att vårda bolagets finanser. Denne blev snabbtutmanövrerad av Deterding, vars valspråk var Eendracht maaktmacht, endräkt ger styrka.Den koncernstruktur som tog form 1907 har överlevt till dennadag. Den avspeglar också den tidens styrkeförhållanden. 60procent av aktierna ligger i Royal Dutch och 40 procent i Shell(båda bolagen har separata noteringar). Makten ligger i Haagmedan affärsverksamheten drivs från London.
Större och större
Tack vare sin storlek kunde koncernen mota bort hotet frånStandard Oil, som även decimerades av en antitrustuppgörelse.Ändå gick trenden i branschen hela tiden mot större och störreföretag. Kartellsamarbetet var en realitet under 1920-talet ochdet befästes under guldåldern på 1950- och 1960-talet. Närvärlden ropade på olja, bensin och petrokemiska produkter vardet Shell och dess kolleger Exxon, Texaco, BP med flera (de sjusystrarna) som levererade varorna.Den här konkurrensbilden har i stort sett bestått, med ett parundantag. En stor del av produktionen förstatligades på1970-talet under OPEC:s glansdagar. Några producentländer hartagit upp striden med systrarna på deras hemmaplan,industriländernas detaljistmarknader. I Sverige ägs ju tillexempel två av de största bensinkedjorna av den norskarespektive den kuwaitiska staten (Statoil och Q8).
Tekniska framsteg har förstås skett. Datorisering, resurssnålareborrteknik och undervattensutvinning (gör att man inte behöverbygga stora borrplattformar) gjorde att bolagen klarade det sena1980-talets prisfall på råolja med någorlunda bibehållenlönsamhet. Fälten i Nordsjön kan drivas med vinst även meddagens prisnivåer kring 10-12 dollar per fat.I efterhand är det lätt att se att oljekriserna 1973 och 1979inträffade när de sju systrarna, liksom för övrigt Opec, var izenit av sin verksamhet. Sedan dess har det gått utför.Oljebolagen är inte längre stöttepelare i världsekonomin.Tvärtom har efterfrågeutvecklingen för olja och oljeprodukterstagnerat de senaste 15 åren, vilket beror dels på attindustriländerna gått över till alternativa energikällor somnaturgas och kärnkraft; dels på att mönstren för produktion ochkonsumtion förändrats. Tung industri går tillbaka medanresurssnål verksamhet expanderar. Samtidigt har utbudet ökat pågrund av fyndigheter i Nordsjön och Mexiko och till följd aveffektivare borrningsmetoder.
Tigrarnas törst
Det som hållit uppe humöret i oljebranschen under 1990-talet harvarit de asiatiska tigrarnas växande törst. Den har gjort attkonsumtionen i världen hela tiden ökar. När Asienkonjunkturengick i väggen 1997 och efterfrågan planade ut till vad somnästan är nolltillväxt föll oljepriserna och etablerade en ännulägre nivå, från 19 dollar per fat i snitt under 1997 tillknappt 13 dollar per fat under 1998.Krisen utlöste en ny våg av sparkampanjer inom de stora bolagen.Traditionellt har marginalerna varit mycket tunna idetaljistledet (bensin, eldningsolja och petrokemiska produkter)medan de varit fetare uppströms, det vill säga inområoljeproduktion, transporter, raffinering och så vidare. Nu harlönsamheten blivit sämre i alla produktled. Samtidigt har kampenom de bilburna kunderna blivit än intensivare i och medtillkomsten av nya distributörer, framför allt stormarknader somhar egna bensinpumpar.Samtidigt insåg allt fler oljedirektörer att de också måste göranågot åt strukturen. I augusti i fjol tog BP första steget.Köpet av amerikanska Amoco följdes några månader senare avytterligare en affär, franska Totals förvärv av belgiskaPetrofina. I början av december kom så den riktigt massivaaffären, branschettan Exxons samgående med Mobil.BP och Exxon stänger raffinaderier och terminaler, samordnarutvinning och lägger ihop administration och försäljning. Det ärmot den bakgrunden man ska se Shellchefen Mark Moody-Stuartsmedgivande vid bokslutspresentationen den 11 februari att vi harlåtit konkurrenterna köra förbi oss. Koncernen har börjatrationalisera. Det finns en ny beslutsamhet inom Shell, som skaföra koncernen tillbaka dit där den hör hemma, deklarerade han.
Inte övertygade
Men få analytiker är övertygade. Konservatismen sitter djupt ibolaget, som är i stort sett omöjligt att köpa upp till följd avstiftelsekonstruktionen i toppen av Royal Dutch. Huvudkontoren iLondon och Haag är skyskrapor av tristaste 1960-talsmodell.Koncernkontoret vid Themsenstranden täcker en yta på tre hektar.En stor del av komplexet håller på att överges, men här finnsfortfarande väldiga stabsfunktioner med oklara arbetsuppgifter.Bolagsstrukturen är olycklig i den meningen att den är enblandning av centralstyre och delegerat beslutsfattande. Vidförsta anblicken låter det inte så tokigt. Trenden inäringslivet går ju ut på att besluten ska tas så nära kundernasom möjligt.Men samtidigt måste verksamheten dra åt samma håll för attbesluten ska få snabbt genomslag. Så har det aldrig varit inomShell, där länderchefer och regionansvariga haft den storamakten. Den här sortens spridda beslutsfattande var en styrka påden tiden då kommunikationerna gick med telegraf och telex. Idag – då internationella koncerner hålls samman i realtid med såkallade affärssystem – blir det ohållbart. Det är svårt att sägavem som egentligen styr över koncernens 105.000 anställda, 80tankfartyg och många hundra bensinmackar.
VD-kommitté
Dessutom ska man inte underskatta ansamlingen av makt i centrum.Koncernen styrs av en kommitté av verkställande direktörer, sexgråhåriga herrar som gjort långväga karriärer inom Shell. Dessamän tenderar att agera som de alltid gjort. Det verkar intehjälpa så mycket att Moody-Stuart ilsket deklarerat att hanavgår om inte strukturprogrammet bär frukt.Under 1990-talet har Shells avkastning på eget kapital legatkring nio procent. Det är under branschsnittet på 9,7 procentoch väsentligt sämre än Exxons 11,5 procent. 1995 lovade Shellatt förbättra lönsamheten och för 1998 prognosticerades ettresultat på nio miljarder dollar. Utfallet, före avsättningarför omstruktureringar, blev knappa fem miljarder dollar.Även om Shellskutan är svår att baxa runt så ärstrukturprogrammet värt att ta på allvar. Ledningen hoppas kunnasänka kostnaderna med 2,5 miljarder dollar per år. Fyranationella kontor har stängts. 4.000 anställda får lämnakoncernen under 1999. 40 procent av petrokemiverksamheten skasäljas eller också ska anläggningarna helt enkelt stängas,investeringar ska provas strängare och kostnader ska ocksåskäras genom allianser och samverkan. I USA finns till exempeljoint ventures med Texaco. Svenska Shell har övergivit det gamlahuvudkontoret i Solna och flyttat till mindre lokaler i Alvik.
Mat och el
Shell planerar också att bredda sig till näringar därkonkurrensen inte är lika hård. Bensinmackarna i Europa ska iallt högre grad gå över till att sälja mat, under varumärketSelect. Försäljningen av livsmedel är många gånger lönsammare ändrivmedelsverksamheten. Andra slags tjänster, som biluthyrningprioriteras också.Elbranschen är en annan intressant sektor som växer snabbt. Härhar Shell bland annat köpt in sig i ett företag som utvecklarprivatfinansierade kraftprojekt, InterGen.Ändå tyder allt på att olja kommer att dominera Shell även iframtiden. Förvisso utgör olja inte längre hjärtat ivärldsekonomin som var fallet på 1960-talet, då de sju systrarnahade en ställning som påminner om den som Microsoft har i dag.Det saknas dock inte potential i marknaden. När Asiens ekonomiervaknar till lär efterfrågan skjuta fart igen. Behovet finns ialla fall där. Per capitakonsumtionen av olja i Asien är baraett fat (cirka 160 liter) per år jämfört med 13 fat i Europa och24 fat i Nordamerika.
Konkurrensfördelar
Och de megastora oljebolag som har befintlig infrastruktur iform av fartyg, terminaler, raffinaderier och distribution harformidabla konkurrensfördelar. Kartellbildningar är ettnaturligt beteende i den här branschen. Bolagen tjänar på attvara stora. Utbudskurvan är normalt mycket oelastisk, det villsäga marginalkostnaden för ytterligare produktion är i regelmycket mindre än den totala produktionskostnaden.Stordriftsfördelarna syns i produktiviteten (vinsten peranställd), som är väsentligt högre hos de större bolagen än demindre och medelstora.Systrarnas tekniska kompetens spelar dem också i händerna.Trenden i världen går nu mot privatisering av oljenäringen,vilket ger nya öppningar för Shell och dess konkurrenter. INorge talas om att privatisera Statoil, Venezuela har avskaffatförbudet mot utlandsägda företags prospektering och till och medoljenationen framför alla andra, Saudiarabien, har bjudit innågra av de stora oljekoncernerna för diskussioner om framtidaexploatering.
Inget radikalt
Mark Moody-Stuarts sparprogram kommer antagligen att gekoncernen vissa lönsamhetslyft under kommande år. Men kan hanåstadkomma tillräckliga resultat? Knappast. Det är svårt atttänka sig något radikalt grepp enligt mönstret från BP/Amoco ochExxon/Mobil. Därför lär aktien förbli ganska ospännande även iframtiden.
Royal Dutch/Shell Group
Verksamhet: Världens näst största oljebolag.
SO och koncern chef Mark Moody-Stuart
Börsvärde 1.200 mrd kr #)
Omsättning exkl skatter 750 mrd kr
Antal anställda 105.000
#) varav Royal Dutch 800 och Shell 400
Ägare, geografisk fördelning, hela konc, %
Storbritannien 39USA 27Holland 26Schweiz 5Frankrike 2milj USD 1995 1996 1997 1998Oms exkl skatt 109872 128313 128155 93692Nettovinst 6919 8886 7753 350Justerad vinst # – – 8031 5146Avk syss kap, % 10,6 13,2 11,4 2,8# Justerad för löpande insatsvarukostnader exkl särskilda poster.
Investerar för mycket
Shells ställning jämfört med konkurrenterna. 1997.
Shell KonkurrenternaAvk eget kap,% 10 9 -13Vinst, USD/fat 1,3 1,05-1,10Investeringar, USD/fat 2,1 1,15-1,30Källa: Shell
Miljödilemmat
Shell vill vara ett människonära tillväxtföretag, men haralltför mycket svart olja på fingrarna för att vara trovärdigt.Brent Spar. Säger det namnet något? För tre år sedan var dethela högaktuellt, även om Shell helst av allt vill glömmaalltsammans. Brent Spar var en uttjänt borrplattform som koncernenplanerade att sänka på djupt vatten i Nordsjön. Så blev det inte.Miljöopinionen, framför allt i Holland och Tyskland, vaknadetill med ett raseri som överflyglade Shellkoncernens ansenligalobby- och opinionsbildande insatser. Bilister runtom i Europahotade att bojkotta Shellmackarna. Till slut blev trycketomöjligt att stå emot och det hela fick avblåsas.I sakfrågan visade det sig senare att Shell hade rätt ochmiljörörelsen fel. Det alternativ som fick tillgripas, attmödosamt skära sönder plattformen i en norsk fjord, blev sämreur arbetsmiljösynpunkt.
Dessutom visade sig att den huvudsakliga risken, som miljövännerna skötin sig på, att det skulle kunna sippra ut olja ur Brent Spar, var starktöverdriven. Episoden visar dock hur svårt det är för ett teknikdomineratoch förgubbat företag att byta kurs och positionera om sig sommodernt och miljömedvetet. Detta är dock den väg som Shellslagit in på. Shell försöker få genomslag för sin nya profil,vilket är en nödvändighet för att nå konsumentgrupper för sinanya produkter som livsmedel och el. Under de kommande fem årenska koncernen satsa 500 miljoner dollar i förnybara energikällor(solenergi, biomassa och skogsbruk).Det är dock svårt att lära om. Det visar om inte annatkontroverserna kring Shells hantering av oroligheterna ioljefälten i Nigeria, där bolaget anklagats – med rätt ellerorätt – för att prioritera utvinningen på total bekostnad av denutfattiga lokalbefolkningen.
Kommentera artikeln
I samarbete med Ifrågasätt Media Sverige AB (”Ifrågasätt”) erbjuder Afv möjlighet för läsare att kommentera artiklar. Det är alltså Ifrågasätt som driver och ansvarar för kommentarsfunktionen. Afv granskar inte kommentarerna i förväg och kommentarerna omfattas inte av Affärsvärldens utgivaransvar. Ifrågasätts användarvillkor gäller.
Grundreglerna är:
- Håll dig till ämnet
- Håll en respektfull god ton
Såväl Ifrågasätt som Afv har rätt att radera kommentarer som inte uppfyller villkoren.