ANALYS: Nytt hopp för ASG

Transport- och logistikkoncernen ASG har länge lidit av sinägarsitutation. Först som en bricka i statliga SJ:s politiseradeverksamhet, och därefter inkapslade av transportleverantörernasotidsenliga ägarroll. Misstanken är atttransportleverantörsorganisationer (Transportförvaltning AB) harutnyttjat sitt dominerande ägande till att påverka den operativadriften i önskad riktning i syfte att gynna den egna gruppenssärintresse. Exempelvis är det inte osannolikt atttransportleverantörerna i styrelsearbetet underlåtit att stödjaföretagsledningens försök att optimera driften och lyfta deklena marginalerna. ASG:s försök att förbättrarörelsemarginalerna kan ju utgöra ett hot mot åkeriernas mål attmaximera sina intäkter och vinster.

Visserligen kan man hävda att denna politik, som naturligtvisförnekas av transportleverantörerna själva (dvs. de friståendeåkeriföretag som sköter själva transportarbetet åt speditören),har slagit tillbaka mot åkerierna i form av en svagvärdeutveckling i aktieinnehaven. Men det har inte slagitsärskilt hårt – ägandet i ASG och hos konkurrenten BTL(Bilspedition) är kollektivt (via transportleverantörernasgemensamägda bolag) och ägarmakten har vilat på röststarka A–aktier (dvs. kapitalinsatsen i bolagen har inte stått irelation till maktmöjligheterna). Transportleverantörerna haralltså tjänat mer på att påverka ASG att gynna dem som justleverantörer, snarare än som ägare.

Liksom hos BTL har transportleverantörernas ägarroll i ASG varit,minst sagt, otydlig och förmodligen spelat en avgörande roll iden olycka som drabbat transport- och speditionsbolagen på 1990–talet. BTL:s tragiska utveckling i början av 1990-talet- koncernen var nära att gå över styr 1992 – kan till stor delskyllas på transportleverantörernas oförmåga i styrelsearbetetatt hejda den våldsamma expansions- och diversifieringsyra somgenomsyrade företagsledningens agerande under Martin Lundberg.

Som en effekt av att marknadsvärdet på aktierna föll kraftigttvingades ett ägarskifte fram – låt vara atttransportleverantörerna alltjämt har ett betydande inflytande iBTL (elva procent av rösterna och sex procent av kapitalet).Numera är det finska rederiet Finnlines (46 procent av rösterna)som har den slutgiltiga beslutandemakten.

I ASG har transportleverantörernas dubbla roller, dvs. dels somett maktinstrument för åkerinäringen och dels som medlemmar i enbörsbolagsstyrelse vars huvuduppgift alltid är att verka förmaximering av värdeutvecklingen, fått mindre dramatisk effekt.Ändå kan man sannolikt finna en del av förklaringen till ASG:shistoriskt svaga resultatförmåga och de uppenbara svårigheternaatt effektivisera den operativa driften i den märkligaägarsituationen.

Men det finns fler förklaringar. Företagsledningen, under dennyligen sparkade koncernchefen Gunnar Malm, har haft svårt atthantera den omvandlingsprocess som Gunnar Malm själv inledde förnågra år sedan. I ett, som det verkar, försök att vinna tideller som ett utslag av rädsla för att visa sin egenotillräcklighet, har ledningen använt halvsanningar. Dessa harsenare uppdagats genom flera grova prognosmissar.

Den usla resultatutvecklingen bottnar också i koncernledningensfixering vid volymutvecklingen, som har resulterat i ettpriskrig med det betydligt starkare BTL. I den kampen var ASGförmodligen dömt på förhand. ASG:s kärnrörelse (dvs. exklusivenykomlingen Frigoscandia) förlorade drygt 70 miljoner förstahalvåret 1997. BTL redovisar ett överskott på 140 miljonerkronor.

Branschettan BTL är helt enkelt bättre och effektivare idagsläget. Detta behöver dock inte vara för evigt, eftersom detvå företagen inte skiljer sig särskilt mycket åt. Åtminstone ärskillnaderna inte tillräckligt stora för att förklara den storavariationen i intjäningsförmågan. Att Transportförvaltning AB,dvs transportleverantörerna, nu har valt att sälja sinkontrollpost i ASG till investmentbolaget Custos, och att detblir ett vaktbyte i företagsledningen, är förmodligen de tvåförutsättningar som krävs för att få ordning på koncernen, ochdärmed också den svaga kursutvecklingen.

När det gäller ASG:s struktur handlar det förmodligen om attgöra sig av med fryshuskedjan Frigoscandia. Förvisso förvärvadeASG bolaget för endast två år sedan, men ledningen kan intepåvisa några reella samordningsvinster eller industriellakopplingar mellan verksamheterna. Frigoscandia verkarfortfarande vara helt fristående från ASG. Motivet för förvärvetvar bland annat att utnyttja ASG:s kunnande inomtredjepartslogistik för att öka förädlingsvärdet i de tjänsterFrigoscandia erbjuder, dvs kyltransporter och lagring. Blandannat utlovade ledningen utveckling av helt nya lösningar därfrysta, kylda (dvs. Frigoscandias specialitet) och torraprodukter (ASG:s specialitet) skulle hanteras i ett gemensamtlogistiksystem. Detta skulle bland annat öppna för eneffektivare, och lönsammare, bearbetning av livsmedelskunderna.

Inget av detta har förverkligats, och värdeutvecklingen i ASGefter förvärvet har varit usel. Till företagsledningens försvarskall dock sägas att förvärvet var en finansiellt mycket godaffär. Affärsområdet Equipment i Frigoscandia såldes för drygt 1,1 miljard kronor (förvärvspriset för hela Frigoscandia var drygt1,8 miljarder kronor). Sannolikt berodde emellertid detta mer påtur och lyckliga omständigheter än på något annat;försäljningspriset på Equipment var högt uppskruvat.

Den större och kvarvarande delen av Frigoscandia, dvs.fryshusörelsen, är den enda verksamheten i ASG som harutvecklats positivt sedan förvärvet hösten 1995. Affärsvärldensvärdering tyder också på att Frigoscandias värde utgör en stordel av hela ASG:s marknadsvärde på 2,5 miljarder kronor (värdetär starkt beroende på vilken kapitalstruktur den nya styrelsen iASG väljer att ge Frigoscandia vid en eventuell marknadsnoteringframöver, men med tanke på att Custosledningen är finansiellaingenjörer kan man räkna med en aggressiv finansiering för attnå ett maximalt värde, i linje med InvestorsScaniautförsäljning).

Att Frigoscandia står för en stor del av ASG:s värde kan tolkaspå tre sätt. För det första är det möjligt att värderingen avFrigoscandia har smittats av den svaga utvecklingen i ASG. Fördet andra kanske marknaden har glömt att justera Frigoscandiasvärde i takt med de sjunkande avkast- ningskraven. För dettredje kan börsen ha gett upp förhoppningarna om en vändning iASG:s kärnrörelse.

Förutsättningarna för att rätta till de operationella bristernai ASG är svårbedömda. Intrycket av koncernen, vid en jämförelsemed BTL, är dock att det finns ett utrymme för rationaliseringari driften. ASG:s godsterminalstruktur (som ärtransportföretagens nav där styckegodshanteringen sker) verkarvara överdimensionerad. Antalet terminaler har visserligenminskat de senaste åren, till 36, men det finns sannoliktbetydligt mer att göra för att krympa terminalbeståndetytterligare.

Det är mycket svårt för en utomstående att uppskatta vilkenbesparingspotential som finns, men en stor del av de 8.000anställda är sysselsatta i terminaldriften. Effektiviteten igodshanteringen sägs vara låg, bland annat beroende på denojämna belastningen. Delar av dagen är personalen overksam.Problemet är svårlöst, men det tycks finnas flera vägar att gå,utöver att minska antalet terminaler, för att få uppeffektiviteten.

Till exempel finns det inom ASG en experimentverksamhet med attlåta åkeriföretagen själva sköta terminaldriften. Poängen är attom åkerierna blandas in i terminalhanteringen så ökar ocksåförståelsen för en optimering av godsflödena bland åkarna.Självfallet måste åkarna få ersättning för detta, men enligtuppgifter är utfallet av experimenten lovande.

En invändningen skulle kunna vara att godsterminalerna är avstor strategisk vikt för ASG och BTL, och att släppa dessa ifrånsig skulle öppna för nya konkurrenter. Och visst är terminalernaviktiga i godshanteringen, men speditörernas huvuduppgift är attoptimera godsflödena.

Styrkan hos ASG och Bilspedition ligger inte i den fysiskagodshanteringen, utan i förmågan att styra godsets väg på ett såresurssnålt och optimalt sätt som möjligt. Det går att draparalleller till andra industrier, där branschutvecklingen gårmot att allt fler delar av den traditionella verksamheten, somtidigare har uppfattats som strategiska, läggs ut påunderleverantörer för att kunna koncentrera sig på det som ärviktigt. Bilindustrin är ett exempel.

Hos både ASG och BTL har företagsledningarna försökt styra överorganisationen från den tidskrävande och kostsammapappersexercisen till ett IT-baserat styrsystem, men utanriktigt framgång – hittills i varje fall. Även om det lär ta tidatt sätta ett optimalt informationssystem finns det säkertavsevärda administrativa kostnader (varken ASG eller BTL uppgerstorleken på de administrativa kostnaderna) att plocka bort närdet väl sker.

Idag finns två parallella system för bland annat order- ochbetalningshanteringen; ett pappersbaserat och ett IT-system.Sannolikt lär det ta tid innan transportbranschen har övergåtttill effektivare styrsystem, men det finns, som det verkar,ingen uppenbara skäl att tro att datautvecklingen inte kommeratt få en starkt positiv inverkan även i denna bransch. Pålängre sikt finns det också effektivitetsvinster att hämta i attäven kunderna kopplas upp i transportföretagensinformationssystem, men det lär dröja ytterligare.

Visserligen finns inga tydliga tecken, snarare tvärtom, på envändning till det bättre i resultatutvecklingen för närvarande.

Men den brytning med det tunga historiska arvet som nu har skett,i och med transportleverantörernas försäljning till Custos, ärskäl nog för Affärsvärlden att inta en mer positiv hållning tillbolaget än tidigare.

Ett hot mot en positivare utveckling kvarstår dock. BengtSjöberg, den näst största ägaren i ASG (28 procent av rösterna)och en viktig transportleverantör till ASG utanför Sverige (hanäger ASG Hong Kong), kan via styrelsen blockera beslut som hotarlönsamhetsutvecklingen i hans verksamhet. Custos kastar säkertlystna blickar på delar av Bengt Sjöbergs aktiepost.