9. Från kris till industrikrasch

Den begåvade Erik Sundblad var bara 37 år när han fick erbjudandet av Jacob Wallenberg att bli ”kungen av Dalarna”, alltså bruksdisponent i Stora Kopparberg. Han och JW hade redan lärt känna varandra under de tre år som han hade varit chef för det mindre skogsbolaget Wifstavarf. Den nästan dubbelt så gamle Wallenbergaren behandlades av Sundblad som en fadersfigur. Språket blev alltid lite märkligt barnsligt.

I 1960-talets näringsliv var det inte ovanligt med sådana relationer, cheferna rekryterades ur en trång krets där stamtavla och socialt kapital värderades högt. Föräldrakontakter hjälpte upp karriären om man kom från en bra familj. Erik Sundblads far var redan en legend, gamle Gunnar Sundblad från JW:s generation kände alla till i skogsbranschen. Han var skaparen av Iggesund i Hudiksvall och där hade Erik Sundblads näst äldste bror Lars redan varit chef i tio år. Den äldste brodern Göran var chef i textilkoncernen Almedahl-Dalsjöfors. Nu skulle lillebror Erik bli störst av bröderna, ingen liten sak. Alla bröderna var civilingenjörer och skogstekniker i pappas fotspår.

Att man vet en hel del om Eriks Sundblads första tid på Bergslaget beror på att ekonomihistorikern Hans Sjögren granskat bolagsstyrningen i Stora Kopparberg vid den här tiden i boken ”Den uthålliga kapitalismen”. Bonnier hade just startat tidningen Veckans affärer med stor framgång men det skulle dröja innan Affärsvärlden och andra näringslivsredaktioner anammade den amerikanska näringslivsjournalistiken. Erik Sundblad skulle få problem med journalisterna på grund att han kombinerade ett kaxigt och lite snorkigt uppträdande kombinerat med stor personlig känslighet. Men han framstod också som dynamisk och charmig när han satte den sidan till och hymlade inte utan formulerade sig ofta drastiskt och rubrikvänligt. Dock alltid lojal med företagets intressen om än inte politiskt korrekt i direktörskretsen.

Sjögren berättar om hur de äldre cheferna i Stora Kopparberg fick känna på detta redan från början när den unge chefen ständigt påpekade vem det var som bestämde. ”Vi tyckte nog att det var lite stötande, så början var inte riktigt bra”, vittnade bolagsjuristen Åke Mählberg.

Abenius hade varit en blyg och ganska allvarsam person. Intervjuer var inte hans bästa gren och journalister hittade inget spännande med honom. ”Han såg bara till att bolaget tjänade pengar.” Än sen, alla tjänade ju pengar vid denna tid.

Men nu hade företaget stora problem med Nova Scotia och Gunnar Sundblad kunde erövrade respekt när problemen attackerades. Han införde också ledigare umgängesformer där alla skulle säga ”du”, som riktiga dalmasar.

Han såg också företagets produktbredd, inte så ovanligt i 1960-talets näringsliv, som problem. En modern syn var att bolagskulle koncentrera sig till sådant där man hade särskilda konkurrensfördelar. På längre sikt gällde det att komma ifrån de väldigt konjunkturkänsliga standardkvaliteter som kunde fraktas enkelt över världen.

Om Domnarvets framtid var han förvånansvärt optimistiskt: ”ett bra verk fullt konkurrenskraftigt med mycket stora utländska verk”. Enligt en ny plan skulle Domnarvet öka kapaciteten och framför allt investera på tunnplåt och i det tidigare stålledet byta ut Kaldoprocessen mot något mer flexibelt. För att trygga malmförsörjningen till den växande produktionen köpte han in hela Dannemoragruvan och diskuterade strukturplaner med både Gränges (grovplåten) och Uddeholm (Söderfors). Det senare verksamheten var ett kroniskt problem.

I Skutskär var en utbyggnad nästan klar när han kom och i Kvarnsveden kunde en ny pappersmaskin från Finland invigas år 1969. Som oftast med Kvarnsveden gick allt bra.

För Nova Scotia försämrades bara läget. Sundblad arbetade i två år med en plan som gick ut på att bygga ut massafabriken och komplettera med tidningspappersbruk. Maskinen skulle bli av samma sort som den modernaste i Kvarnsveden. Planen accepterades och utbyggnaden gick sedan ganska smärtfritt, de nya enheterna togs i drift år 1971 och år 1972. Efter ytterligare något år redovisade Nova Scotia vinst och börsanalytikerna drog en lättnadens suck.

Ingen kunde ana hur illa det kunde bli för Bergslaget.

***

Det kallades ”rekordåren” när den svenska BNP:n växlade upp till över 4 procent om året på 1960-talet. De stora engångsinvesteringarna på infrastruktur och bostadsprogram lyfte näringslivet och statistiken. Det blev svårare att uppfatta hur situationen för svensk exportindustri försämrades när de krigshärjade länderna blev färdiga med sin återuppbyggnad och långväga transporter ökade priskonkurrensen särskilt för den svenska malmexporten. Japan upplevdes som en allt svårare konkurrent för varven, stålverken och verkstadsindustrin.

Den svenska lönenivån pressades upp av den heta arbetsmarknaden som byggprojekten skapade, samtidigt som motviljan mot förflyttningar blev allt tydligare. ”Vi flytt int” stod det på plakat i demonstrationstågen.

Krismedvetenheten i arbetarrörelsen verkade obefintlig. LO drev i samarbete med socialdemokraterna igenom ett dussin nya hårdare lagar på arbetsmarknadsområdet och föreslog dessutom att löntagarfonder skulle ta över makten i Sveriges största företag. Socialdemokraterna hade startat Statsföretag och där drevs mot koncernchefens vilja ett gigantiskt stålverksprojekt i Luleå, Stålverk 80.

När oljekrisen kom år 1973 och dämpade den internationella konjunkturen reagerade de svenska politikerna med en blocköverskridande stödpolitik som syftade till att låta exportindustrin producera på lager. OECD:s experter applåderade men åtgärden fördröjde bara och kraftigt förvärrade nedgången. När den tunga industri producerade på lager redovisade den rekordvinster som fick löntagarorganisationerna att gå ut med krav att få dela på ”övervinsterna”. Så sent som sommaren 1976 trodde ändå optimisterna på att en internationell högkonjunktur skulle kunna rädda den svenska överbryggningspolitiken.

Men på hösten planade den internationella efterfrågan ut, särskilt för de investeringsprodukter som låg och skräpade i lager överallt i Sverige. Eftersom importen fortsatte att öka kom den svenska ekonomin i kraftig obalans på några få månader. Krisen förvärrades senare när både stål- och massaföretagen, efter ett visst motstånd, tvingades slumpa ut de lager som fortfarande var säljbara. Konjunkturkris blev snabbt strukturkris.

Tidigare hade man bara talat om strukturproblem inom stål, varv och teko, men nu var knappt något exportföretag oberört. Vart tredje industriföretag på aktiebörsen gick med förlust och börsvärdet rasade i reala termer ungefär till den nivå som rådde i början av första världskriget.

Den nye industriministern Nils G Åsling i den borgerliga regeringen tvingades hösten 1976 öppna ”akutmottagning” för alla nödlidande företag. Miljarderna rullade. Staten började snart låna pengar utomlands i stor skala och budgetunderskottet var redan i den första borgerliga budgeten rekordstort. En av de första åtgärderna blev att stänga stålprojektet i Luleå.

Hela stålbranschen hamnade i djup kris när efterfrågan föll dramatiskt på världens tankmarknader vilket i sin tur slog hårt mot varven som konsumerade plåt. De svenska varven kom i själva verket knappast att få några nya order efter beställningsboomen år 1973. Alla betade bara av sina gamla orderstockar eller byggde på spekulation. Även personbilsföretagen kom i kris.

Erik Sundblads Stora Kopparberg tillhörde de värst drabbade.

***

Affärsvärlden gjorde för ovanlighetens skulle en fråga och svar-intervju med Erik Sundblad när krisen just börjat rasa i november 1977. Det fanns ju inga redovisningar som hunnit fånga in omkastningen i marknaden. Den främsta orsaken till krisen var, hävdade Sundblad, att de svenska stålverkens lönekostnadsandel hade stigit från 20 till 30 procent. Han och bisittaren vice vd Bo Berggren, såg ännu bara problem i stålrörelsen. Men de var nog mer krismedvetna än vad som demonstrerades i intervjun.

Det var ju förhandlingsläge och det gällde att visa att Stora Kopparberg satt med de bästa korten. En uppgörelse mellan Uddeholm och Stora Kopparberg var redan klar för Söderfors. Stora Kopparberg kröp ur krisenheten mot ett lågt försäljningspris. Vikmanshyttan ville däremot ingen ha.

De väldiga förlusterna i både NJA och Oxelösund hade öppnat för ytterligare samtal. Sundblad ville gärna ta över NJA:s byggplåt i utbyte mot annat.

– Vi kanske till och med tvingas köpa en del kallvalsad plåt för förädlingen. Det finns ju andra som tyckt detta vara fiffigt.

Han syftade på ett tidigare planerat stort gemensamma valsverk i Gävle som nu framstod som helt orealistiskt.

Som framgått av berättelsen var Domnarvet aldrig någon lyckad anläggning. Bo Berggren som varit stålchef tog bladet från munnen senare i boken ”Stora och Peter Wallenberg” och dömde ut tidigare generationers arbete med det olycksaliga stålverket. Det var aldrig Nordens största stålverk på riktigt.

”Snarare ett stort antal tämligen mediokra järnverk som hade förlagts till samma plats och dessutom trasslats in i varandra… trots alla investeringar och rationaliseringar tjänade Domnarvet egentligen aldrig några pengar.”

I början av 1970-talet hade Erik Sundblad drivit en rad strukturförhandlingar som hade samband med Domnarvets olika problem. En handlade om att slå samman Stora Kopparberg och Oxelösunds Järnverk i Gränges. Här sade Wallenbergbröderna stopp. Men till saken hörde också det hårda motstånd som Domnarvets chef Nils Svensson mobiliserade mot tanken att lägga ned Domnarvets metallurgi till förmån för Oxelösund.

Under de här åren lyckades en ny chef för Norrbottens Järnverk både få till stånd en ny upprustning och planer på det nämnda ämnesstålverket Stålverk 80. För Domnarvet framstod detta som ett hot eftersom affärsidén att sälja stålämnen på marknaden knappast var hållbar och att nästa steg skulle bli varmvalsning av band. Detta skulle hota Domnarvets tunnplåtsatsning.

Stora Kopparbergs ledning valde att förhandla om ett gemensamt varmvalsverk i Gävle, Baltic Steel, som dog år 1976 samtidigt som den nya borgerliga regeringen lade ned Stålverk 80.

En annan gammal förhandlingsfråga var det rostfria stålet. Man talade med Gränges, Avesta och Outokumpu och ett tyskt företag utan resultat innan man år 1977 helt enkelt lade ned tillverkningen.

En statlig handelsstålutredning genomfördes av professor Lars Nabseth och sekreterare till den digra genomgången var civilekonomen Helve Boman, senare mångårig företagsjournalist på Affärsvärlden. Domnarvet hade otillfredsställande utrustning medan Oxelösund och Norrbottens Järnverk hade överkapacitet, sådan var huvudanalysen. Domnarvet kunde lätt hamna i bakvatten.

En närmast komisk episod i förhandlingarna med staten om SSAB blev att Wallenberg råkade hamna på två stolar. Det krisdrabbade Gränges hade bett MW om att få låna Electroluxchefen Hans Werthén som styrelsemedlem. ”Bara om han blir ordförande.”, var finansfurstens svar. Hans män var inte billiga.

Så kom det sig att Werthén dök upp i SSAB-förhandlingarna som Grängesordförande och taktiskt gjorde ett stort nummer av att företaget var konkurshotat. Han förstod ju att den borgerliga regeringen inte ville förstatliga företaget och föreslog att staten skulle lösa ut Gränges järnvägsbolag till ett generöst pris för att inte få Gränges på halsen. Nu ilsknade MW till mot sin lurige vapendragare och ville ha kompensation för detta, för Stora Kopparberg alltså.

Efter långa och stundtals irriterade förhandlingar var alla överens om att bilda Svenskt Stål AB 1977–78. Stora Kopparberg valde några år senare att sälja sina aktier i SSAB för en krona för att slippa ett nytt kapitaltillskott. Det var uppenbart att detta var hedersordförande MW:s vilja, snarare än Sundblads. Electrolux som tog över Gränges låg kvar med SSAB–aktierna till i slutet av år 1991.

Wallenbergarna hade ett stort skogsinnehav som borde ha strukturerats om. Det enda hindret mot detta var att två bröder aldrig kunde komma överens. Papyrusfolket storinvesterade, påhejade av den yngre brodern MW och under JW:s kritik. Stora Kopparberg, Bergvik & Ala och Kopparfors låg grannar längre norrut, och skogsinnehaven var till och med inflätade i varandra. Stora Kopparberg och Bergvik & Ala var ”Jakobbolag”, medan Kopparfors liksom Papyrus i söder var ”Marcusbolag”. Nåja det första samarbetssteget hade tagits år 1976 då Bergvik och Ala hade införlivats med Stora Kopparberg.

– Den mest betydande grundförbättringen i Stora Kopparberg som skett på många decennier, kommenterade Erik Sundblad vid tillfället.

För honom blev situationen efter detta allt mer trängd. Gamle JW hade avgått ur styrelsen år 1976, efter 34 år som först vice ordförande och sedan ordförande, 84 år gammal. Han hade då bara några år kvar att leva. Med honom förlorade Sundblad sin mentor och fick istället med MW en högre chef som alltid tyckt illa om sin vd:s vana att spela kung av Dalarna.

– Folk blir så högfärdiga på Stora Kopparberg, muttrade han.

Och när sonen Peter Wallenberg kom in som vice ordförande blev inget bättre eftersom han till skillnad från sin far hade ett utpräglat företagsekonomiskt perspektiv och visade stor misstänksamhet mot bruksföretagets totala fokus på investeringar och produktion. Var fanns marknaden? Var fanns de kontrollsystem i bokföringen som skulle hålla nere kapitalbindningen? Varför ligga med så många kapitaltunga verksamheter jämsides i samma företag?

MW brukade tysta ned sin son när denne började lägga ut texten i styrelsen.

– Det tar vi senare Pirre.

Han misstrodde sin yngste son som han alltid haft en ansträngd relation till. När Atlas Copco, där PW var ordförande, tog några feltajmade förvärvsbeslut i USA såg detta bara som ytterligare ett tecken på sonens inkompetens. Men vem hade kunnat ana att dollarn skulle gå i taket och kronan i golvet samtidigt?

Med Volvo var det precis tvärtom, företaget hade väldig tur och tjänade allt mer pengar. När den socialdemokratiska regeringen kom tillbaka år 1982 ordnade man ju en rivstart, devalvering på ytterligare 16 procent. Med tanke på att de olika borgerliga regeringarna hade genomfört inte mindre än tre devalveringar efter år 1977 innebar ”konkurrensdevalveringen” närmast ett överfall på andra länders centralbanker och industrier.

Under sex år fram till år 1984 skulle den svenska kronan förlora 57 procent mot yenen, 52 procent mot schweizerfrancen, 48 procent mot dollarn och 40 procent mot D-marken. Ronald Reagans nya politik lyfte dollarn till rekordnivå. Inte undra på att svenska industriföretag, även skogsföretagen, snart fick en osannolik och konstlad vinstkonjunktur, särskilt i pesonbilsföretagen som exporterade främst till USA i konkurrens med tyskarna.

Den gamle mannen började under sin sista sommar 1982 träffa Volvochefen Pehr G Gyllenhammar för att erbjuda makten och ansvaret till honom. I Stora Kopparberg hade då först Ingemar Eidem från Kema Nord och Stig Synnergren hög militär skött ordförandeklubban, istället för sonen. MW fortsatte, som hedersordförande, att ha ett ord med i laget. Volvo fick löftet att få köpa in sig i Atlas Copco med 25 procent, utan att sonen ens informerades. Gyllenhammar hävdade också senare att han även fått löfte att bli delägare i Stora Kopparberg, med samma andel.

Senhösten 1982 dog den gamle finansfursten och PW säkrade då snabbt makten både i stiftelsen och i investmentbolagen. Men ”ett löfte är ett löfte”, resonerade han och det var orsaken till att Pehr Gyllenhammar introducerades som styrelsemedlem i februari 1983 och talade om att Volvo skulle tillföra 495 miljoner kronor i form av ett förlagslån för att komma upp i den av MW utlovade ägarandelen.

För Erik Sundblad blev det som att komma ur askan i elden. Den nye styrelsemedlemmen började uppträda som huvud-ägare och kalla honom till privata dragningar av läget. Bergslagets chef kände sig förnedrad både på egna och bolagets vägnar. Och när det gällde de affärer som aktualiserades av de ny bättre tiderna fick han aldrig något stöd.

Det gällde affärer med Iggesund och med Swedish Match. Sundblad presenterade också en rad planer på förvärv och maskininvesteringar, för döva öron i styrelsen förefaller det. Särskilt gällde det förslaget att köpa Esselte. Inte den mest lysande av idéer.

MW hade innan han dog deklarerat att Bo Berggren skulle bli den nye chefen och i februari 1984 talade styrelseordföranden Synnergren om för vd att det var dags att lämna plats för den förre medarbetaren. Troligen fick Sundblad också klart för sig att han inte heller var välkommen som medlem i styrelsen. Vid 55 års ålder var framtiden oviss. Paraplyavtal och superpensioner fanns inte vid denna tid.

På vägen till ett möte med Peter Wallenberg 15 februari tog Erik Sundblad sitt liv.

MUSKELARBETARENS EPOK ÖVER

I mitten av 1970-talet kulminerade antalet industriarbetare i Sverige, i USA tidigare. Men nästan ingen arbetsgivare frågade längre efter mänskliga starka muskler, det fanns bara en väg att gå. Alla talade om automatisering. Efter industrikrisen år 1977 sjönk antalet rutinjobb i industrin snabbt.

Jordbrukarnas andel hade ju redan tidigare sjunkit kraftigt trots att det odlades mångfalt mer livsmedel. Stora jordbruksmaskiner och nya odlingsmetoder. I övriga råvarusektorn återstod snart allt färre anställda inom skogsbruk, gruvor och energi, verksamheterna slukade stora nyinvesteringar för att producera allt mer. Motorsågen ersattes med specialmaskiner som kunde göra vad hundra skogsarbetare en gång hade åstadkommit med bågsågar och yxor. I gruvorna kom nya stora automatiska borrmaskiner och lastare. Nya jobb som operatör, reparatör och installatör kom delvis i rutinjobbens ställe.

I tung processindustri behövdes allt färre för att hålla igång stålverk, metallverk, massafabriker, petrokemiska anläggningar och kraftverk. Även andra tillverkningsföretag använde så kallade processanläggningar för att åstadkomma billiga massprodukter.

Logistiken utfördes av transportörer och grossister som flyttade och sorterade om varor med allt större anläggningar och maskiner. Omlastningsmaskiner, väldiga lager med lådor och containrar på höjden, superfartyg samt lastbilsflottor. Mer kapital och färre anställda.

Företagstjänsterna överfördes i outsourcingens tid till konsultföretag, revisionsfirmor, advokatbyråer, vaktbolag och andra som tog över sådant som större företag själva gjorde tidigare.

Allt fler anställda arbetade snart hos andra arbetsgivare än de stora industriföretagen. På 1970-talet flyttade industrierna från de större städerna. Nya tjänstearbetsplatser i deras ställe. 70 procent av de rika ländernas invånare bor idag i städer och sysslar med tjänster i små och medelstora företag. Fler arbetar med andra människor och ännu fler blir det.

En annan ordning har öppnat sig, en där män inte längre är familjeförsörjare eftersom kvinnor har lika stor möjlighet att erövra de bäst betalda jobben, i kraft av sina utbildningsresultat. Det är brist på välutbildade och överflöd på rutinarbetare, de senare har haft svag löneutveckling i decennier. Fler kvalificerade jobb erövrades av invandrare. Lätt att känna sig undanskuffad.

Några drömmer förstås om att gå tillbaka till det gamla. I dag söker ofta äldre manliga rutinarbetare en ny identitet eller sörjer den som gått förlorad. Att upp mot fyra av tio svenska män kan tänka sig rösta på missnöjespartiet sverigedemokraterna och inte som tidigare mest socialdemokraterna säger en del. Så ser det ut i andra industriländer.

I USA är White Working Class en diffus grupp mellan de 20 procenten rikaste och 30 procent fattigaste (ofta färgade). I den bild som forskaren Joan Williams tecknar har mellankategorin tagit till sig populisten Donald Trump. Varje anklagelse mot eliten som denne slungar ut känns som en upprättelse. Varje utfall mot afroamerikaner och mexikanska invandrare känns som försvar. Att de står bakom Trump i vått och torrt är inget konstigt, menar Williams.

När jordbrukarna lämnade över majoriteten till arbetarna på 1920-talet kom också en orolig tid politiskt. Frågan är vad politikerna kan lära från tidigare misstag.