21 familjer som lever utan börsen

Bakom såväl anonyma investmentbolag, vardagliga varumärken (Pågens, Spendrups, Hästens sängar) som i förklädnad av till synes trista grossistverksamheter döljer sig okända miljardärer och arvingar som ligger i hårdträning långt från offentlighetens ljus. Här finns familjerna som aldrig tänkt tanken att casha hem via börsen (Dafgårds, Hästens), de som “avskyr aktieägare” och till och med köpt ut sina bolag från den under floder av kritik (Stena) och några som fortfarande betraktar en börsnotering som ett framtidsscenario (Stadium). Familjernas makthavare är, spridda som de är över landet, kungar sina egna riken – ofta med stora fastighetsbestånd på de orter de verkar och med framträdande platser och starka röster i kommunens näringsliv, Rotary-klubbar och informella maktnätverk.

Entreprenörskultur
Förklaringen till att flera av familjeföretagen står stadigare än någonsin ligger delvis i att få av dem varit verksamma i hårt åtgångna branscher som IT och telekom, men även i att de präglas av en entreprenörs- och handlarkultur som bryter tvärt mot den som råder i börsbolagen.
– En av de stora anledningarna är att de har en helt annan tidshorisont som styr deras arbete. Att de ska tjäna pengar är oerhört centralt i verksamheten men det handlar inte om att tjäna eller växa maximalt, utan tillräckligt, säger Annelie Karlsson Stider, vd för nätverket Family Business Network som samlar såväl kända finansfamiljer som Ax:son Johnson, Bonnier och Dinkelspiel som mindre kända företagssläkter.
– Ett annat skäl till att familjeföretagen är starka när omgivningen skakar är att de leder sina företag utifrån en gedigen kunskap om verksamheten. Bonniers är förläggare i grunden, bröderna Spendrups är bryggare och hävdar ofta att de har “öl i ådrorna”. Man har ett kulturellt kapital, ett hantverkskunnande som styr alla processer i företaget, säger hon.

16 000 familjeföretag
Emil Emling, forskare vid EFI (Ekonomiska Forskningsinstitutet) och Handelshögskolan, är den som genomfört den första riktiga kartläggningen av familjeföretag i Sverige. Han definierar familjeföretag som att ägandet ska vara över 50 procent, någon familjemedlem ska sitta i företagets styrelse och ha “avgörande inflytande”, bolaget ska ha fler än 20 anställda och mer än 5 mkr i omsättning. Med de kriterierna är det drygt 16 000 företag som räknas som familjeföretag.
Att de får frodas utanför börsen, fjärran från rapporteringskrav och kvartalskapitalism, är nödvändigt för att göra långsiktigheten till mer än bara ord.
– Den energi de inte behöver lägga på att imponera på marknaden kan de ägna åt kärnverksamheten. De fokuserar inåt, på det som driver rörelsen, på kunderna. I familjeföretagen är man dessutom oftast verksamma utanför de stora tätorterna, bara därigenom kommer man närmare sina kunder än börsbolagen som kanske har huvudkontor i städerna, säger Annelie Karlsson Stider.

Sunt förnuft gäller
Absolut kundfokus är den viktigaste riktlinjen för alla familjeföretag och redan där skiljer de sig markant från börsbolagen som aldrig kan bortse från sina aktieägare. Skillnaderna managementmässigt är dock fler. Bland familjeföretagen har dyra management- och IT-konsulterna varken någon marknad eller talan, i stället är det sunt förnuft, nedärvda värderingar, intuition och “magkänsla” som styr. “Vi pratar inte så mycket, vi bara gör”, är en vanligt återkommande fras i familjeföretagen och de snabba beslutsvägarna är ett av deras mest typiska drag. Ekonomisk försiktighet är ett annat. Familjeföretagare talar ofta och gärna om, ibland på gränsen till koketterande, hur snåla de är och hur de “räknar kassan varje dag” även om deras företag långt ifrån är några småbutiker.
Familjeföretagens vardag är dock långt ifrån problemfri. Finansiering, vilka ekonomiska ramar som arvs- och förmögenhetsskatt sätter för att kunna bevara ägandet och familjeföretagens förmåga att konkurrera om arbetskraft står högt på deras agendor.

Arvskiftet viktigast
Men den i särklass viktigaste frågan är successionen. Bolagen är aldrig så svaga som i de skeden då överlämnandet av makten sker, och ur den aspekten befinner sig en stor del av det svenska näringslivet i ett sårbart skede. På en fråga om hur lång tid den nuvarande generationen uppskattar att det dröjer tills verksamheten ska överlåtas på nytt, svarar över 55 procent av bolagen i Emlings undersökning att det ska ske inom 4-5 år. En rad arvsskiften lär därmed äga rum senast 2005.
– Många bolag befinner sig i en utmanande tid och står inför både en ledar- och en ägarsuccession, säger Annelie Karlsson Stider.
– Utmaningen är att se till att man inte behöver leta efter en ny “Kamprad” i den övertagande generationen, det vill säga en person som har allt från siffror till strategi och överblick och samtidigt detaljsyn samlat i huvudet. I regel är det mycket, mycket svårt att ersätta den förste entreprenören med en enda person. Man måste inse att man måste sprida ansvaret.

Successionerna är även det som aktualiserar baksidan av hela familjetanken. Bakom till synes idylliska fasader, där familjefotona är bolagets främsta marknadsföring, kan dramatiken anta oanade proportioner. En ingift som inte sett ett liv i familjens hägn framför sig, en syster som känt sig åsidosatt när pappan prioriterat hennes bröder, en far som plötsligt blir rädd att hans barn ska låta girighet gå före ansvar. Eller så det absoluta mardrömsscenariot som nyligen inträffade i familjen Stenbeck – att det plötsligt dyker upp en arvinge man inte räknat med.
– I enskilda fall tror jag att det finns mycket problem om man skrapar på ytan, säger Annelie Karlsson Stider.
– Arv och omställningar i familjen kan röra upp konflikter som sitter djupt sedan många år, syskon som känt sig åsidosatta t.ex. Man ska inte glömma att forskningen om familjeföretag uppstod ur en kombination av organisationsteori och psykologi. Den vanligaste lösningen är att man skär av en gren, t. ex. löser ut, den del av familjen som inte tycker som majoriteten.
Som en förbannelse över familjeföretagen hänger också talet att “förvärva, ärva, fördärva”, syftandes på tre generationers olika sätt att behandla företaget. Enligt Manfred Kets de Vries, professor vid franska Insead, är det bara 30 procent av familjeföretagen som överlever en andra generation. Tio procent överlever en tredje.
– Det som är sant är att familjeföretag haft svårt att överleva många successionsomgångar, säger Hans-Jacob Bonnier, ordförande i Family Business Network och själv den sjätte generationen Bonnier.
– I de fall där det inte fungerar beror det ofta på dålig kunskap, och vi ser det som en stor uppgift framöver att utbilda för att undvika de vanligaste fallgroparna. Vikten av att förbereda den generation som ska ta över kan aldrig underskattas.

21 heta familjebolag
Bolag Antal Oms Res. e. Ägare Värde anst (mdr) fin. (mkr) i mdr
Bergendahl&Son 1386 3,8 114,5 Bergendahl-Mylonopoulos 1
Camfil 2760 3,2 96 Larsson-Markman, Ratos 2
Elof Hansson 521 6,6 115 Familjestiftelse 1-2
Fagerdala 1891 3,4 149 Landvik, Magnusson 1-1,5
Grimaldi Industri 1842 2,8 -252 Salvatore Grimaldi 2-3
Gunnar Dafgård 1192 1,5 25,7 Familjen Dafgård 1
Herenco 1622 1,9 119 Fredriksson-Hamrin 2
Hästens sängar 142 0,3 Jan Ryde 1
Karl Hedin 366 0,9 41 Karl Hedin 0,8
Kinnarps 2033 2,4 55 Jarlsson 1,5-2
Lindéngruppen 2461 4,8 127 Ulf G Lindén 3-4
Persson Invest 815 2,4 63 Familjen Persson 1
Pågengruppen 2136 2,2 -62,5 Familjen Påhlsson 1
Ragn-Sells 1936 2,4 81,4 Sellberg 1
Saléngruppen 939 2,7 -9,5 Familjen Salén 0,5-0,7
Spendrups 1100 2,5 12 Spendrups 0,5
Stadium 1276 2,1 11,5 Bröderna Eklöf; Lundbergs 1,25
Stenakoncernen* 12500 13,1 800 Familjen Olsson 15-17
Trioplast 1535 3 213 Bo Larsson 2-3
Trebruk 1509 3,8 283 Thomas Onstad 2
Vätterledens Invest 1014 1,3 -36,3 Nils Jönsson 1
* Stena hade en kraftig omsättnings- och resultatökning under 2002