14. Sista fyra åren och framtiden

Karl-Henrik Sundström, född år 1960, blev Stora Ensos vd hösten 2014, den tolfte i raden efter Erik Johan Ljungberg om man räknar alla som suttit både kort eller länge. Det var säkert ett lockande jobb för en 54-årig finansdirektör som kom från en familj med flera generationer av skogsarbetare i Norrland.

Till Stora Enso hade han anställts som finansdirektör två år tidigare av Karvinen och kom då närmast från nederländska halvledarföretaget NXP Semiconductors. Dessförinnan hade han gjort en internationell karriär i Ericsson som lett ända till finansdirektör. Sundström var från början civilekonom från Uppsala och läste senare management på Harvard-universitetet strax utanför Boston.

Detta var alltså ett internt val av en chef med lång extern internationell erfarenhet. Inga chansningar.

”Karl-Henrik Sundström har en bred global erfarenhet från tillverkningsindustrin och en stark bakgrund inom ekonomisk förvaltning. Som en intern rekrytering tar han med sig kontinuitet till ledningen och till den strategi som företaget valt”, kommenterade styrelseordföranden Gunnar Brock i ett pressmeddelande.

Sundströms första krishärd var alla hållbarhetsskandalerna i media, flera storägare hotade med att hoppa av.

– Framtiden får utvisa om csr betalar sig genom högre priser eller starkare kundrelationer. Själv är jag övertygad om att hållbarhet kommer att vara en helt central fråga och dessutom ekonomiskt lönsamt, deklarerade den nye chefen i en DI-intervju i slutet av 2014.

Början kunde ha varit lyckosammare eftersom en storbrand orsakades i Västmanland av entreprenörer anställda av Stora Enso. Efter hand blev debatten om hållbarhet lugnare, en och annan expert började uttrycka förtroende för den nya ledningen.

Om ekonomin började man också bli mer optimistisk. Det hade gått långsammare än planerna med investeringen i Uruguay men i Kina, där man startade med kartongfabriken för att ta massabruk i nästa fas, gick allt bra. För övriga företaget handlade allt om kundfokusering.

Sundström nämnde områden som detaljhandelsmarknaden för direktreklam som hållit uppe under finanskrisen, mjölkförpackningar och byggmarknaden för trä där enheterna i Tyskland och Österrike visade vägen.

– Skogsindustrin har tidigare växt snabbare än BNP. Nu är det inte så längre inom många områden. Det gäller att investera där vi har störst konkurrensfördel.

Stora Enso missade visserligen med ytterligare några resultatrapporter men från år 2016 vände trenden uppåt så att företaget tvingades gå ut med en omvänd vinstvarning, ett angenämt problem. Både Uruguay och Kina kom på plats i rätt tid.

– Stora Enso har alltid varit pionjärer när det gäller nya svåra anläggningar. Vi lyckades här också och har nu en imponerande förädlingskedja mellan Latinamerika och Kina på plats, säger Sundström.

Sakta men säkert ändrade företaget form. Stora kassaflöden fortsatte att flöda ur de olika pappersmaskiner som gick utan nya investeringar. Resurserna styrdes inte bara till Uruguay och Kina utan till konvertering av pappersbruket i finländska Varkaus till kartongbruk.

– Det var speciellt intressant att lägga bruket vid en massafabrik och lägga kartongmaskinen på ett ställe där den passade in. Vi sparade 80 procent jämfört med att bygga nytt.

Så här ser en stillbild av Stora Enso ut försommaren 2018. Det är strukturer och strategier som ter sig klart förändrade jämfört med tidigare planer och visioner. Det är också en ordning som lär fortsätta att förändras de närmaste tio åren. Skogsområden förvärvas igen och man har under året annonserat planer på köpa tillbaka skog från Bergvik och på så sätt kontrollera råvaran genom direktägande.

Konsumentkartong som kom in i Stora med först Kopparfors (Fors kartongbruk) och sedan Billerud (Skoghall och Forshaga) som idag tillsammans med lite större finländska Imatra och Ingerois bildar en framgångsrik division, dit nya kartongbruket i kinesiska Behai anslutit sig. Tillsammans producerar dessa enheter vätskekartong och dyrare konsumentkartong som i fjol genererade totalt 28 procent av koncernens rörelsevinst. Utmaningen är att ta fram återvinningsbara förpackningar utan plaster och aluminium. Flera sådana förpackningar finns redan i livsmedelsbutikernas avdelning för mejeriprodukter.

Biomaterial kallas den andra stora vinstgivaren, 26 procent av rörelseresultatet, med massabruk som svenska Skutskär och finländska Enocell och Sunila. Hit räknas också de båda hälftenägda stora anläggningarna i Uruguay och Brasilien. Av de olika massabrukens produktion går dessutom mer än en tredjedel som avsalu. Cellulosa används av olika kunder till papper, kartong, textilier och hygienprodukter. Men trä innehåller också lignin och sockerarter som är användbara när den kemiska industrin försöker komma bort från fossila råvaror. På sätt och vis är det en återgång till den skogskemiska industri som utvecklades under andra världskrigets avspänning men inte blev överlevnadsduglig i konkurrens med den nya petrokemin. Räkna med utveckling här på längre sikt.

Förpackningslösningar kallas nästa division, med 17 procent av rörelseresultatet, som lever med den förpackningstrend som inte bara e-handeln fört med sig. ”Bruna” förpackningar erövrar även butikernas hyllor. Konverterare, konsumentföretag och detaljhandlare köper inte bara material utan hela lösningar kring distribution och återvinning. I den här divisionen är det svenska inslaget ganska litet. I Finland har alltså pappersbruket Varkaus konverterats. Heinola och Lahti finns sedan tidigare. Störst är polska Ostroleka med anläggningar för både wellpappkartong och kraftliner, dvs kartongråvara. En rad mindre anläggningar finns i Kina samt det tidigare Östeuropa.

Träprodukter var kanske inte vad tidigare Storaledningar tänkte sig som framtidsområdet. Ifjol stod divisionen för 11 procent av rörelseresultatet. Men världens städer bågnar av människor som nyss flyttat dit. Byggbehoven är jättelika och träbyggnader är inte bara säkra och effektiva, de binder luftens koldioxid i sitt material. Trämekaniska tekniker handlar inte bara om virke och sofistikerade element och komponenter utan om att med modern teknik optimera sågningen av trästockarna och användningen av råmaterialet. Trenden går mot större integration bakåt igen. Detta framstår för Stora Enso som en europeisk verksamhet med ett tiotal anläggningar i Östeuropa och några i Tyskland och Österrike. Finland har fem sågverk och Sverige bara två, i Ala och Gruvön.

Papper slutligen svarar inte längre för mer än 13 procent av rörelsevinsten efter en tid av ständig nedskärning av kapacitet. Förhoppningen är förstås att papperskonsumtionen ska stabilisera sig några år fram i tiden. Byråkratin klarar sig inte bara med digital information. Böcker tycks bli kvar och en del av de tryckta media experimenterar. Annonserna på nätet är inte alltid så effektiva. Tio pappersbruk återstår efter nedläggningar och utförsäljningar varav Oulo, Veitsiluoto och Anjala ligger i Finland och Kvarnsveden, Nymölla och Hyltebruk i Sverige. Kvarnsveden har den nyaste pappersmaskinen som togs i bruk år 2006.

Det påminner om liknande omställningar i andra krisindustrier, till exempel svenska textilindustrin i nedgående som levererade kassaflöde till många nya verksamheter.

Stora Enso skapades som en jämlik fusion mellan statliga ägare i Finland och Wallenbergsfären i Sverige. På den finländska sidan fanns inte bara politiker med i beslutsprocessen utan läget på arbetsmarknaden var mer komplicerat både när det gällde lönesättning och nedläggningar av företag. Till råga på allt valde länderna olika vägar när det gällde valuta. Hur har allt detta påverkat företagets sätt att arbeta?

– Jag kan bara svara för min relativt korta tid där jag gång på gång sett hur lätt samarbetet går. Finland och Sverige är väldigt lika i praktiken fast med olika språk. Jag är några dagar i Finland varje vecka och ser mindre skillnader än i andra delar av vår värld. Nationaliteten är av underordnad betydelse när vi sätter till jobb och pappersbruk fasas ut efter hur de generar kassaflöde, inte efter var de ligger. När det gäller valutorna är ju vår största marknad euroområdet medan svenska kronan över längre tid hittills varierar upp och ned. Det påverkar ju bara på kort sikt och i den här branschen är cyklerna långa, anläggningar ska finnas i 50–100 år. Dollarn spelar ju också stor roll eftersom den används i prissättningen internationellt.

Finland har större beroende av sin skogsindustri ekonomiskt. Märks inte det?

– Det är klart att om skogsindustrin svarar för 20 procent av exporten så är politikerna mer kunniga om denna näringsgren och mer uppmärksamma kanske. Sverige har ungefär 10 procent av exporten från skogen men eftersom verkstadsexporten har stort importinnehåll och skogsexporten inte har det alls så är skillnaderna i beroende inte riktigt så stora som siffrorna anger. Finland och Sverige samarbetar nära i skogsfrågor, det var ju ett gemensamt förslag från länderna som avvärjde hotet om ett tak på skogsavverkningen i EU-parlamentet i höstas. Vi har i Norden en annan syn på hållbart skogsbruk efter vår långa erfarenhet. Vi vill ta ut tillväxtpotentialen samtidigt som vi vårdar och ökar råvaran, skogen.

Hur ser investeringarna i tillväxtländerna ut i perspektivet av den nationalism, autokrati och protektionism som tycks ha bitit sig fast efter finanskrisen?

– När man arbetar med färskfiber som vi gör blir komplexiteten och känsligheten så stor att det är svårt att experimentera med olika politiska modeller. Den kemiska massan från Brasilien kommer till Kina från en plantage som vi kontrollerar. Allt är mekaniserat till 80 procent och vi arbetar ständigt för att öka den graden. I en så komplicerad värdekedja slinker det inte in några konstigheter, antingen fungerar det eller också inte alls. Detta är vår styrka. Allt i kedjan är svårt att åstadkomma och därför blir nyttan så stor och marginalerna högre, säger Karl-Henrik Sundström.

– Men samtidigt går det förstås inte att bortse från hoten mot frihandeln, skogsbranschen är fullkomligt beroende av att den fungerar. I Finland och Sverige producerar våra skogsföretag bara några veckor för hemmamarknaden, resten måste exporteras.

Han beskriver en värld där mångfalden, komplexiteten och hållbarhetsambitionerna i de globala företagen får regeringar i länder som Kina, Brasilien och Ryssland att bindas upp i komplexa och effektiva värdekedjor som inte kan äventyras utan stora välfärdsrisker för alla.

Precis som tidigare under den tusenåriga historien för världens äldsta företag går utvecklingen mot större marknader och större integration. Och spelet är alltid större än spelarna själva.