”100 procent går genom mig”

Den då nyutnämnde koncernchefen vid lås- och säkerhetsföretaget Assa Abloy klev in på huvudkontoret på Klarabergsgatan i centrala Stockholm för första gången i oktober för tio år sedan. Börsvärdet för lås- och säkerhetsföretaget var då kring 35 miljarder kronor. Formellt tillträdde Johan Molin inte förrän i december samma år, men nu var han inne och tjuvjobbade och för att träffa sina närmaste chefer.

Molin möttes av en avvaktande atmosfär med deltagare med armar i kors, datorer öppna och telefoner i gång. Sedan han presenterat sig och uttryckt sina förväntningar inför ett spännande jobb och ett bra sam­arbete tog han en paus och sa leende:

”Jag har några regler för våra möten. Alla datorer ska vara stängda. Alla telefoner i fickorna. Vi lyssnar på varandra. Den som inte lyssnar har inget i rummet att göra. Okej?”

Detta finns beskrivet i boken Historien om Assa Abloy 1994–2014.

Den första tiden på det nya jobbet drog han sig inte för att skälla ut medarbetare. Oron och rädslan för vad den nye chefen skulle hitta på spred sig i huset:

”Han satte sig på organisationen, och det behövdes”, säger grundaren och storägaren Gustaf Douglas i samma bok.

En snarlik men mer aktuell bild kommer från James Moore, mångårig verkstadsanalytiker vid det Londonbaserade analyshuset Redburn. Så här beskrev han, i en intervju med nyhetsbyrån Direkt, nyligen Molin.

– Med alla mått mätt är han en väldigt tuff chef och inte alltid den lättaste att arbeta för, men det är ibland priset man får betala för framgång, sa Moore.

Assa Abloy-koncernen är inte mer än 20 år gammal. Den snabbfotade uppköps- och icke-integrationsstrategin sattes under vd Carl-Henric Svanberg under 1990-talet. Efterträdaren Bo Dankis hade senare problem med att få fason på det vildvuxna säkerhetskonglomeratet. Molin själv, bolagets tredje vd, sammanfattar sitt arbete så här:

– Den tidigare strategin var att var och en skulle sköta sig själv. Det fanns inga synergier. Hos mig är det bara synergier. Och efter­som folk gillar att sköta sig själva så var det ett kompakt motstånd i början.

Intervjun görs i det hörnrum som varit hans chefstillhåll i snart tio år. Det är två dagar före valborg och ännu är det inte känt att Sandviks storägare på vårhögtidens morgon helt oväntat föreslår Molin till ordförande i Sandvik (mer om det senare).

Under ledning av Johan Molin har Assa Abloy-koncernen ansats, tuktats och matchats fram till placeringen som fjärde största verkstadsbolag på börsen efter ABB, Atlas Copco och Volvo. Börsvärdet nådde under några dagar i april upp till 200 miljarder ­kronor, mer än vad exempelvis just Sandvik och Trelleborg är värda tillsammans.

– Volvo höll vi på att köra om också men så fick de ny fart, säger Johan Molin, halvt på skämt, halvt på allvar.

***

Assa Abloys affärsmodell är att växa naturligt men lika mycket att precis som under Svanbergs tid växa genom förvärv. Förra året in­lemmades 20 bolag i gruppen och 2013 var siffran 13. Det kommer an på de fem olika divisionerna att finna köpkandidater.

– Divisionerna driver affärerna och det är de som sniffar upp lämpliga kandidater till förvärv.

För att ha ett jämnt flöde så följer bolaget ett 50-tal potentiella uppköpskandidater. En del avtal tar både tre, fyra och fem år att få underskrivna.

– Vi har en kartläggning där vi ser vilka konkurrenter som är intressanta. Sedan kommer vi kanske ner till två-tre aktuella där vi diskuterar först per telefon innan vi har ett formellt möte där vi bestämmer om vi ska gå vidare eller inte. Viktiga frågor är om vi får ett tekniktillskott eller om det är ett bolag vi kan använda för att ta marknadsandelar på befintliga marknader.

Blir beslutet att gå vidare bestäms äntringsplanerna. Samordningseffekterna bestäms i förväg, liksom vem som ska köra bolaget.

Alla köp går genom dig?

– Ja, det gör de faktiskt. 100 procent. Och sedan om de är lite större, över 100 miljoner kronor, så går de via styrelsen.

Ni köper små bolag också?

– Absolut och de går genom mig.

Vad är viktigt för att lyckas?

– Att det ska finnas någon där ute i organisationen som ”äger ” bolaget. Som har en integrationsplan och som svarar för att det blir bra förvärv för oss. Någon måste se till att saker och ting implementeras enligt den plan vi lagt.

Vad betalar ni?

– Tidigare betalade vi ungefär sju gånger ebit (rörelsevinsten före räntor och skatt, reds anm). Nu betalar vi närmare tio.

Priset har stigit med 50 procent?

– Ja, och det är lite jämfört med börsen som gått upp mer. Prisnivån ligger i det häradet i dag, så är det bara. Vi får å andra sidan mer betalt för vår aktie på börsen i dag, så förvärven är värdeskapande.

Några riktigt stora uppköp verkar inte vara aktuella trots att Assa Abloy kan komma att pressas av att ett par av de största konkurrenterna i den globala säkerhetsbranschen på valborgsmässoaftonen aviserade en ­strukturaffär. Men Molin avfärdar helt tanken på att bolaget, i likhet med världssexan, schweiziska Kaba, som planerar en fusion med världsfemman, tyska Dorma, skulle komma att köpa några av de största konkurrenterna. Han förmodar att konkurrensmyndigheterna vid en sådan affär skulle komma att ställa alltför höga motkrav på Assa Abloy.

Helt utesluten är ändå inte en sådan affär. Enligt en färsk Credit Suisse-analys har Assa Abloy visserligen 13 procent av den globala säkerhetsmarknaden som värderas till 400 miljarder kronor. Men de därpå följande sex största bolagen har inte mer än 15 procent av världsmarknaden. Resten ligger på mindre aktörers händer.

Värsta konkurrenten?

– Den som är störst, amerikanska Allegion, är största konkurrenten i USA. Kaba och Domra är inte så besvärliga, förutom att Dorma dumpar priserna.

I den nyligen levererade rapporten för första kvartalet sticker Kina ut som ett ­problemområde. Det har byggts extremt mycket år efter år i jättelandet, men nu är det stopp. Samtidigt gjorde Assa Abloy så sent som förra året ett par större förvärv i Kina.

– Vi bedömer att marknaden kommer igen på sikt. Det finns 400 miljoner ­människor i Kina som är på tur att flytta in till städerna. Sedan har vi eftermarknaden i Kina som öppnat upp för underhåll och så har vi låskvaliteten som har varit låg, eftersom det inte har funnits några normer tidigare. Och det finns fler drivkrafter som kan uppvärdera den kinesiska marknaden.

Assa Abloy hemlighåller sina marknadsandelar på olika håll i världen, men enligt en analys av banken Barclays har bolaget mer än 90 procent av marknaden för lås i Skandinavien.

– Det stämmer inte. Vi är inte i närheten av 90 procent, säger Molin.

Som global marknadsledare har Assa Abloy tre gånger större försäljning än närmaste konkurrenten. Johan Molin hävdar att bolaget därmed har ett särskilt ansvar för att priserna inte ska falla.

– Det finns ju massor av fördelar med att vara stor. Vi försöker såväl vara prisledande som marknadsledande. Varje år brukar vi höja priserna lite grann för att kompensera för löne- och materialkostnadsökningar. Om inte vi gör det gör ingen annan det ­heller. Jag upplever det som delvis vårt ansvar att hålla priserna uppe.

Enligt Johan Molin har 69 fabriker lagts ned under hans tid. Johan Molin tar den svenska branschkollegan Besam, efter grundaren Bertil Samuels­son, som exempel. Besam tillverkar automatiska dörrlösningar, som karuselldörrar. Bolaget köptes upp av Assa Abloy 2002, och för sex år sedan kom beskedet att produktionen i Landskrona skulle flyttas till Tjeckien:

– Inom Besam så har försäljningen ökat från 1,6 miljarder kronor då till 4 miljarder i dag. Besam har nu bytt namn till Assa Abloy.

Johan Molin har rykte om sig att vara en sifferkille. Han styr koncernen med marginalmått och finansiella mål. Han får ett par kontrollfrågor ur de senaste årens årsredovisningar och bankanalyser och klarar dem med blandat resultat.

De fem största konkurrenterna namnger han i en blindtabell helt korrekt och prickar in i rätt storleksordning.

Johan Molin tjänade sina första egna slantar på extrajobbet vid Christensons bageri och konditori i köpcentrumet Tippen i Saltsjöbaden, öster om Stockholm.

– Jag lagade mat, stod i kassan och jobbade med att ta rent borden. Jag sålde korv också. Jag var 13 år men det fick man inte säga då, för jag var underårig.

– Senare var jag pottkusk, men det är lite diskriminering att säga så, kanske? Sjukvårdsbiträde heter det. Det var jag under en stor del av min studietid och jag jobbade också som hemsamarit. Ett bra extraknäck eftersom det är flexibla tider.

Några allvarliga framtidsplaner på att jobba i vårdsvängen hade han aldrig. Bara en sak hade mellansonen i en skara på tre bröder lovat sig själv och det var att aldrig börja jobba på pappa patentingenjörens Atlas Copco. Men ödet, eller ett bra förhandlingsläge, ville annorlunda

– Jag hade tre erbjudanden samtidigt när jag gått ut Handels. En av dem var Ericsson. Det andra var en revisionsbyrå och det tredje var Atlas Copco. Atlas dök upp i sista stund. Jag hade ju redan jobb på Ericsson Information Systems när Atlas ringde, så jag sa lite småkaxigt att om jag får 1 000 kronor mer i lön så kan jag tänka mig att börja.

Vad fick du i lön?

– Jag tror jag fick 7 800 kronor i månaden.

Som högste chef vid Assa Abloy är han i dag en av börsens bäst avlönade. Förra året drog han in 38 miljoner kronor i lön och andra ersättningar. Till den summan ska läggas aktier värda cirka 300 miljoner kronor.

Johan Molin viftar undan frågan vad han gör med sina pengar.

– Jag lever fortfarande mitt vanliga liv. Jag är Johan. Jag har unnat mig en lite mindre daycruiser och har två sommarhus. Det är faktiskt så att jag precis har köpt nummer två i Torekov, eftersom jag var där som barn med mina föräldrar.

***

Riktigt engagerad blir han när han får tillfälle att prata om trender i lås och dörrbranschen.

– Hälften av branschens värde utgörs av elektronik.

Han antyder att Assa Abloy har försänkningar i ständigt heta Silicon Valley i Kalifornien.

– Vi har samarbeten med flera bolag som vi inte får berätta om.

Ambitionen med samarbetena är att försöka skapa en standard för hur säkerhetstjänster, bland annat att låsa och öppna dörrar, ska kunna lagras i molntjänster. Ett exempel på användningsområden är hotell som utnyttjar nyckelkorten till att känna av om hotellgästerna är på rummet eller inte, allt i syfte att optimera ventilation och värme.

– Eller titta på våra fönsterbeslag. De är enklare att installera än tidigare. Du behöver inte dra trådar längre. Det sitter ett kodlås som har ett batteri som räcker i fem år. Morgondagens lås kommer att generera ström själva, med solceller. Rörelsenergi kan man också använda.

Inom några år finns dörrar som känner igen dem som har rätt att komma in och då öppnar sig själva, hoppas han.

Det piper till i telefonen just när Molin lägger ut texten om molntjänsterna. Pipet signalerar att hustrun Catherine precis har kommit hem. Hennes telefon har legitimerat sig med dörren där hemma.

– Du kan också öppna dörren för en hantverkare som du har beställt.

Allt lagras på internet.

Känner du inget motstånd mot att förse storebror med verktyg för över­vakning?

– Samhället går framåt. De här tjänsterna efterfrågas.

***

Häromveckan kom beskedet att Johan Molin dras in i efterdyningarna till palatskuppen i investmentbolaget Industrivärden. Det hastigt påkallade uppdraget som styrelseordförande i Sandvik, efter Anders Nyrén, öppnar för flera tolkningar.

En sådan tolkning är att uppdraget är ett första steg mot att Johan Molin vid 56 års ålder är på väg att inleda en ny karriär som oberoende styrelseproffs och att han därmed är på väg att distansera sig från huvud­ägarna Melker Schörling och Gustaf Douglas.

En annan tolkning är att med Johan Molin på posten som Sandvik-hövding kan banden knytas tätare mellan Schörling/Douglas-sfären och Fredrik Lundberg/Industri­värden­sfären.

Dessa tolkningar är emellertid inget som Johan Molin vill kommentera.

För honom själv innebär utnämningen hur som helst en kursändring. Han har inga andra externa styrelseuppdrag i börsföretag även om han har ett par ideella uppdrag som styrelseledamot i Föreningen Teknikföretagen och i tankesmedjan Studieförbundet Näringsliv och Samhälle, SNS. Tidigare, mellan 2010 och fram till nu i vår, var han visserligen styrelseledamot i köksföretaget Nobia, de senaste åren som ordförande. Men i Nobia satt han inte så mycket på egna meriter som på storägarens, investmentbolaget Latours, mandat. Samma Gustaf ­Douglas-kontrollerade Latour som med nära 30 procent av rösterna är största ägare i just Assa Abloy.

Hur länge blir du kvar på Assa Abloy?

– Jag vet inte.

För fem år sedan sa du i en intervju att ”de får bära ut mig”.

– Ja, kanske. Jag är i alla fall kvar fem år senare.

”Vi flyger reguljärt”

Namn: Johan Max Molin.

Född: I Hässelby, väster om Stockholm, 1959, mellanbarn, två bröder.

Föräldrar: Pappa patent­ingenjör på Atlas Copco, mamma hemmafru.

Bor: I Saltsjöbaden, öster om Stockholm.

Familj: Gift med ­Catherine, hemmafru. Två vuxna döttrar.

Utbildning: Handels­högskolan i Stockholm

Karriär: 1983–2001, olika positioner på Atlas Copco, divisionschef. Koncernchef Nilfisk 2001–2005. Från år 2005 vd och koncernchef vid Assa Abloy.

Aktuellt extraknäck: Ny ordförande i Sandvik.

Lön och övrig ersättning 2014: 38 miljoner kronor.

Kör: VW Touareg, firmabil, samt en daycruiser motor­båt.

Kör också: För fort. Blev av med körkortet 2011, fortkörningsböter på sjön 2010.

Fritid: Sommarhus i Stockholms skärgård och i Skånska Torekov.

Äter: ”Allätare men märkligast är kanske kanderade gränshoppor och ormar som är friterade. I Kina kan man välja ut en orm och få den tillagad. Riktigt delikat. Men gräshopporna var jag inte så förtjust i. Det var lite spretigt. ”

Jagar: ”Nej, aldrig.” Löptränar cirka tre mil i veckan.

Affärs-jet: ”Någon enstaka gång i min karriär men inte för Assa Abloy. Jag har åkt på en resa med Electrolux när jag satt i styrelsen där. Eller kanske två resor. En styrelseresa. Men våra bolag finns i huvudsak på större orter så vi har gjort bedömningen att vi inte behöver affärsjet. Vi flyger reguljärt.”

nullnull