10. Wallenbergs stora skogsbolag formeras

Bo Berggren återupptog sin långa karriär i Stora Kopparberg i mars 1983 i ett läge då vinsten ökat med 80 procent till 516 miljoner kronor och omsättningen med 20 procent till 5,7 miljarder kronor. Konjunkturen var stark och valutan svag. Vissa investeringar hade gjorts både i Kvarnsveden och Grycksbo för att hänga med i det starka efterfrågesuget efter svenskt billigt papper. Styrelsen tog beslutet att höja utdelningen.

Den nye chefen var ändå inte nöjd med vad han såg i det nya bantade Stora Kopparberg.

– Industristrukturen var starkt splittrad eller annorlunda uttryckt var ju samverkan mellan del olika enheterna svag.

Verksamheterna i Skutskär, Kvarnsveden, Grycksbo och Nova Scotia hade ju aldrig hört i ihop. Var för sig var de för små.

– Är det verkligen skogsindustridelen som vi skulle utveckla?

Peter Wallenberg höll just på att krypa ur Volvosamarbetet. För tre miljarder kronor skulle ett samägt högfinansierat bolag Patricia, köpa ut Volvos andelar i Atlas Copco och Stora Kopparberg. Volvo, som badade i vinstpengar från USA, ville hellre köpa hela Stora Kopparberg, Ericsson eller Alfa Laval. Den nye makthavaren vägrade och köpte ut aktieposter som ökat kraftigt i värde under den långa hausse som börjat på Stockholmsbörsen.

Det var egentligen meningen att Lennart Johansson från SKF skulle bli styrelseordförande i Stora Kopparberg efter sin vd-tid. Denne hade själv dåliga erfarenheter av att ha sin företrädare som ”överrock” i styrelsen och önskade absolut inte sin protegé Mauritz Sahlin samma öde. Men så skulle det ändå bli år 1985 när Dalarnas politiker mobiliserade för att åter få en Wallenbergare i toppen av Bergslaget, som traditionen krävde.

Peter Wallenberg, Investors vd Claes Dahlbäck och Incentives vd Bo Berggren hade under några år fått bra arbetsrelationer. Redan från början kom därför Stora Kopparberg, som snart bytte namn till Stora, i händelsernas centrum på Investors och Providentias kontor på Arsenalsgatan i Stockholm snarare än på S E Bankens högkvarter ett stenkast bort, där MW huserat.

PW hade visserligen suttit i S E Banken som industriell rådgivare efter den äldre broderns självmord år 1971.

– Men till mitt rum kom aldrig några brev eller telefonsamtal, deklarerade han.

Bankens folk fryste helt enkelt ut honom och med de röstregler som gällde kunde han inte axla sin fars mantel. Dåvarande ordföranden Lars-Eric Thunholm, bättre forskare och författare än bankchef, såg närmast som sin livsuppgift att balansera Wallenbergare. Samtidigt gav han senare i sina memoarer ett visst erkännande åt den nye makthavaren. Fadern trodde inte att sonen skulle kunna klara av att efterträda honom. ”Men det kunde han.”

PW var en främmande fågel i svenska styrelserum, närmast en anglosaxare efter sina tolv år i USA, Rhodesia och Storbritannien. För svenska civilingenjörer med dålig skolengelska och produktionsorientering hade han inte så mycket till övers och det kände de naturligtvis. ”Pirre”, som han kallades av sina vänner, var en väldigt pratsam och skämtsam person. Att det slank ut ”grodor” ganska ofta var inte så konstigt i den ganska avskilda svenska konsensuskulturen. I Atlas Copco var han erkänd och hyllad, men i Sverige blev han närmast mobbad i den mån han ens blev uppmärksammad. Fadern hade bidragit aktivt till detta.

När Bo Berggren diskuterade Storas framtid våren 1984 var det alltså med en färsk styrelseordförande som hungrade efter storverk. Han tänkte visa att fadern haft helt fel. I Atlas Copco hade han redan hakat på vännens och verkställande direktören Tom Wachtmeisters nyvaknade intresse för Kina. De båda vännerna reste på industribesök i ett Kommunistkina som sakta börjat vakna. År 1987 skulle PW leda en svensk industridelegation dit och kinesiska delegationer skulle komma i strid ström till familjens representationscenter på Täcka Udden. Svenska företag fick innerspår medan den nye finansfursten, för att använda hans egna ord, ”svällde upp som en gris” när han dinerade kväll efter kväll med utlänningar, ofta kineser.

Bo Berggren ville stöpa om Wallenbergs olika skogsbolag. Papyrus skulle ombildas till rent finpappersbolag och Stora Kopparberg skulle ta hand om de tunga förädlingsleden.

Men finansmannen Anders Wall, som tillsammans med två partner köpt ut Billerud ur Uddeholmgruppen, signalerade ungefär vid den här tiden att han ville sälja sin aktiepost. Så i slutet av september togs beslutet att Billerud skulle förvärvas med ett konvertibelt förlagsbevis, motsvarande ett värde på 3,6 miljarder kronor. En jättelik investering i ”framtida handlingsfrihet” skrev Affärsvärlden. Även på kort sikt blev det en bra affär i det konjunktur- och börsläge som rådde. På riktigt lång sikt kan man ju konstatera att det var här som satsningen i Latinamerika kom in.

Stora Kopparberg blev Stora för att markera att grannarna i Dalarna respektive Värmland hade bildat något nytt. Organisationen decentraliserades och sammanfördes från årsskiftet 1984/84. De båda kraft-, skogs- och trärörelserna slogs ihop till Stora Timber. Skutskär och Celbi i Portugal bildade massaenheten Stora Cell.

Så långt var allt logiskt. Men Billerud hade två stora produktionscentra Gruvön och Skoghall som var inriktat mot förpackning och kemi medan gamla Bergslaget hade Kvarnsveden, Grycksbo och Nordamerika inom tryckpapper. Gruvön, Skoghall och Kvarnsveden symboliserade tre lokala skogliga arvfiender. Inte så lätt att röra i.

Det nya Stora var längre fram i förädlingskedjan men till priset av ett ytterligare breddat produktprogram. Beslut togs om stora expansionsinvesteringar, främst en ny tidningspappersmaskin i Kvarnsveden och investering i flerskiktsförpackningspapper i Skoghall.

Billeruds ganska små krafttillgångar avyttrades medan den stora delen i Dalälven såldes med återköpsrätt till ett konsortium av försäkrings- och pensionsbolag, nettotillgångarna ökade med 6–7 miljarder inför kommande affärer.

Det tog några år men sommaren 1986 signalerade Peter Wallenberg att det nu var tid för Papyrusaffär. Det lockande med Papyrus var två lyckosamma MW-initiativ, massafabriken i Nymölla och pappersfabriken i Hylte Bruk. Det senare var Sveriges lönsammaste företag. Till Papyrus hörde också sedan år 1975 Kopparfors, ett Stora Kopparberg i miniatyr. Superteknikern Rune Persson som kört in Hylte var vd i Papyrus med slimmad stab. Nu skulle han gå i pension.

Papyrus passade bättre än Billerud, en gemensam förädling som baserades på den dyrare och längre svenska fibern. Mindre konjunkturkänsligt och mindre kapitaltungt. Flertalet av anläggningarna var moderna men ändå nedskrivna och obelånade. I Sverige skulle det nya bolaget bli en av de största inköparna av råvara. På tryckpapper skulle bolaget bli en av de stora spelarna, med enheter som samlades i den nya divisionen Papyrus. Den förädlade delen av företaget hade genom de båda fusionerna, tidningspapper, finpapper och förpackningspapper ökat från 30 till 55 procent.

Det gamla Tändsticksbolaget hade under gamle JW efter Kreugerkraschen varit en herrklubb som snarare väntade ut värdena på obligationer, fastigheter och skogar än riskerade något nytt. En expansion i byggbranschen slutade i förskräckelse med förvärvet tyska möbel- och spånskiveföretaget Kübel.

En ny ledning försökte med namnet Swedish Match från år 1980 ordna en ny struktur. Peter Wallenberg hyste stor motvilja mot bolag som försökte driva många olika affärer samtidigt, särskilt misstänksam var han mot Swedish Match. Han ville se Gösta Bystedt från Electrolux som ny chef men manövrerades år 1985 bort av övriga styrelsen och det ledande ägarbolaget Custos som kom från gamla Skandinaviska banken.

Därför blev det ägarstrid inom S E Bankssfären. Investor och Providentia dammsög marknaden på röststarka aktier, alla tidigare Kreugerbolag hade sådana. I början av år 1987 hade Wallenbergsfären närmare 90 procent av rösterna när även Custosaktierna kom ut på marknaden. Vad göra med företaget?

Bo Berggren och Stora var intresserade av förpackningsdelen och av möjligheten att minska konjunkturkänsligheten och internationaliseringsgraden. Det var inte så konstigt att de externa bedömarna, särskilt Affärsvärlden, var skeptiska, inget annat än en styckningsaffär, beordrad av PW. Möjligen hade Berggren och ledningen en helt annan syn men eftersom kritikerna skulle få helt rätt finns det ingen anledning att gå närmare i på Swedish Match som splittrades åt många olika håll. Affären gav någon eller några miljarder i överskott. Det hade gått att tjäna motsvarande pengar på ett mindre arbetsamt sätt.

Det stora villebrådet var tyska Feldmühle, som hade varit delägare i Hylte Bruk. EG:s vitbok presenterades år 1986, ett halmstrå som de europeiska regeringarna grep efter i en tid av ”eurosclerosis”. Nu siktade man på de fyra friheterna, för varor, tjänster, personer och kapital. Visionen om ett öppet Europa förändrade spelplanen för svenska företag helt och Peter Wallenberg bidrog med sin internationella erfarenhet till att de svenska företagsledarna snabbt hakade på ”Europaexpansionen”. ”A hard act to follow”, konstaterade the Economist surt när svenska företag som var skyddade mot utländska övertag av en gammal förvärvslag gick ut och handlade med Electrolux och Asea i spetsen.

Bo Berggren och Claes Dahlbäck från Investor förhandlade med Feldmühle år 1989 men det tyska företaget ville ha försäkringar om självständighet. SCA kom in som konkurrent i början av år 1990.

Egentligen gällde affären i praktiken det så kallade Feno, där förutom Feldmühle även Buderus och Dynamit Nobel ingick. På ett styrelsemöte i april 1990 diskuterades fusionskandidaten Feldmühle och man konstaterade att synergieffekterna var så stora som 670 miljoner kronor. För att klara förvärvet var det nödvändigt att snabbt avyttra det som inte låg nära kärnaffären både i Feno och i Stora.

Styrelsen beslöt att man skulle gå vidare. Konjunkturen var god och vinsterna skulle hjälpa till att betala räntorna. Till de avgörande förhandlingarna i Düsseldorf reste Bo Berggren och Claes Dahlbäck och de hade täta telefonkontakter med Peter Wallenberg. Men vid förhandlingsbordet fanns också representanter för amerikanska Scott Paper och svenska SCA. Båda drog sig ur medan Storachefen och Investorchefen band sig för en affär som skulle ligga i storleksordningen 14 miljarder kronor. Investors och Providentias mellanbolag Patricia skulle vara med och finansiera.

Men redan hösten 1990 anmälde Patricia att man inte ville vara med längre. Stora fick överta andelen på nästan 25 procent för 3,6 miljarder kronor.

Sveriges största ägarkris efter det tidiga 1920-talet höll på att segla upp. Ovädersfronten hade kommit chockerande snabbt.

***

Under 1980-talet löneökningarna sakta men säkert ätit upp devalveringseffekterna från år 1982 och de generösa reglerna för sjukförsäkringen hade tvingat industriföretagen att hålla sig med personalreserver för att klara ”måndagssjukan”. Samtidigt konkurrerade kommuner och företag om arbetskraften. Det började likna det tidiga 1970-talets excesser.

Under en period upplevde den svenska aktiebörsen en renässans, efter alla decennier efter stiltje sedan Kreugerkraschen. Företagens av riksbanken instängda vinstpengar, inte minst Volvos, placerades i aktieportföljer. Nya skattegynnade sparfonder och löntagarfonder bara köpte och köpte. Regeringen försökte, när aktiemarknaden gått upp tiofalt, till slut lätta på trycket genom avregleringar av finansmarknaderna, även över gränserna. Skärpta regler för sjukfrånvaro lades snart till. Ett nytt skattesystem hejdade inflationen.

Det var som att punktera en ballong. Inflationen pyste snabbt ut och detta drog med sig fastighetsmarknaden och bankerna i ett gigantiskt värderas.

Finanskrisens 1990-tal inleddes, trots detta, med en stor bankstrejk. Bankmännen ville vara med i guldregnet och krävde 20 procent i löneökning under en strejk- och lockoutmånad då hela banksystemet stod stilla. De fick ”nöja sig” med 13 procent. Hela svenska arbetsmarknaden andades alltså fortfarande inflationsluft.

Finansminister Kjell-Olof Feldt ville ha prisstopp men fick inget stöd i riksdagen, därför lämnade han regeringen. Riksbanken klippte i februari till med en ränta på 15 procent för att undvika spekulation mot kronan.

I augusti anföll Irak, under diktatorn Saddam Hussein, grannlandet Kuwait, en manöver som ledde till Irakkriget. Stort börsras följde internationellt. Riksbanken höjde räntan till 17 procent i oktober till följd av oron på finansmarknaderna och spekulation mot kronan. Finansbolaget Nyckeln ställde in betalningarna och startade bankkrisen. På självaste julafton 1990 sparkades sedan Nordbankens ledning och styrelse av ägaren staten. Regeringen skickade in fyra -miljarder kronor i stöd men anade inte att det skulle bli tio gånger så mycket innan krisen är över. Alla provinsbanker utom Östgöta Enskilda skulle hamna hos statliga Nord-banken.

Sverige var inte ensamt om sådana svårigheter. Tvärtom hade USA en stor sparbankskris och lågkonjunktur som orsakades av inflationsbekämpning. I Japan började just den stora fastighetsbubblan punkteras och grannlandet Finland såg sin handel med öst rasa samman. Enda positiva undantaget var det nya enade Tyskland som fick en investeringskonjuktur när östregionerna skulle moderniseras.

Från år 1991 rasade sedan svensk BNP i tre år med sammanlagt 5 procent. Från 1990 års ”fulla sysselsättning” på 4,55 miljoner sjönk antalet arbetande med nästan en halv miljon. Snart skulle politikerna välja att dra ned även i den offentliga sektorn för att rädda statsfinanserna. Skatteintäkterna räckte helt enkelt inte till.

Det var som 1920-talets stålbad när verksamheter i hela svenska näringslivet rationaliserade för att klara sina ökade kostnadskrav. I de privata storföretagen lanserade det ena programmet för rationalisering efter det andra, det mest kända var ABB:s TS50. Meningen var att konkurrenskraft skulle återställas.

Wallenbergsfärens lycka var att man inte hade expanderat mot fastigheter och fastighetsbelåning, som så många andra. Ändå avslutade cheferna för Investor och Providentia Claes Dahlbäck och Per Lundberg det heta 1980-talet med en sky av andra sorters aktieköp, som ökade risken. Inte bara Feldmühle.

De drev båda idén om utköp av Saab-Scania från börsen och fusion mellan Investor och Providentia. Aktieaffärer gjordes i Skandia, ABB, SKF, Astra och Saab-Scania innan börsen började falla hösten 1990. På våren lades budet på hela Saab-Scania, finansierat till hälften av det största konvertibla förlagslån som gjorts i Sverige. Det nya Investor/Providentia var i det här läget tänkt att bli en industrikoncern med eget kassaflöde, ett ”blandat investmentbolag” som skulle få en helt annan möjlighet att skaffa nytt kapital på finansmarknaden.

De flesta finanskriser utspelar sig i etapper, där aktörerna kastas mellan hopp och förtvivlan, även den här krisen. Det andra krisåret 1991 började med ett glädjeskutt på Stockholmsbörsen som eldades av Investors Saab-Scaniaaffär, men också av försäljningen av Alfa-Laval till Tetra Pak.

Bedömare såg fortfarande en möjlig väg ut ur krisen när lönekraven i näringslivet minskade, industrin effektiviserade, inflationen sjönk och en borgerlig regering tillträdde på hösten, efter en storseger, med planer på ytterligare skattesänkningar efter socialdemokraternas tidigare stora skattereform. Ansökan om medlemskap i EU hade lämnats in redan av den socialdemokratiska regeringen. Sverige var snabbt på väg att bli ett land i Europas mittfåra. ”Nu har vi fått som vi ville och nu tänker vi inte klaga längre”, sade en och annan kritiker.

***

Redan under krisskeendet, år 1991, lyckades Bo Berggren och hans medarbetare hitta en köpare till det så kallade rest-Feno, när tyska Metallgesellschaft köpte verksamheter som inte passade in i Stora för 5,3 miljarder kronor. Tyskland fick ju ingen kris och Stora fick chansen att lätt slinka ur finansieringsknipan med bara förskräckelsen.

Framgången var stor och uppenbar. Under Berggrens epok åren 1984–92 hade man med investeringar på 50 miljarder kronor, varav hälften i företagsförvärv, omvandlat en svensk medelstor spelare i skogsbranschen till en ledande spelare med stark europeisk närvaro. Styrelseordföranden Peter Wallenberg var naturligtvis en viktig del av denna omvandling och framgång och det säger en del om hans känsla av revansch att Stora detta år publicerade vitboken ”Stora och Peter Wallenberg 1974–1992”, som visserligen hade klippt bort Bo Berggren på omslagsfotot, men som i övrigt öppet redovisade hur de interna turerna, ansvaren och beslutsdokumenten hade varit.

Redan denna vår avgick Bo Berggren för att bli styrelseordförande med större uppgifter i Investor, där han säkert siktade på att bli Peter Wallenbergs Axel Oxenstierna i väntan på att arvtagarna kusinerna Marcus och Jacob Wallenberg skulle bli färdiga att ta över. Unge Marcus praktiserade i Feldmühle.

För jobbet som efterträdare och sanerare av det nya och ganska spretiga Stora presenterades den 51-årige Lars Åke Helgesson, civilekonom med utbildning från Stanford och bakgrund från konsult och vd i stålföretaget Garphyttan och Stora Papyrus. Han var fiskarson från Öckerö och hade ganska sent tagit tag i sina högre studier. ”Begåvad men lite kantig”, sade civilingenjörerna på skogsbolaget.

– Visst kände jag mig osäker i början, det är inte lätt att efterträda någon som varit 30 år på företaget, sade han senare i en intervju med Månadens affärer.

Nu var det hög tid att släppa visionerna och städa i strukturen i det krisklimat som rådde.

Redovisningen ändrade spelplanen

När nya lättanvända dataprogram för kalkyler och redovisning kom mot slutet av 1980-talet flyttades fokus automatiskt från företagens olika verksamheter på aktiebörsen till sådant som redovisningars jämförbarhet, riskanalyser och underbyggda korttidsprognoser. Utåt skulle företaget ge en ”lättanalyserad” och ”transparent” bild av sin verksamhet.

Grunden för en gynnsam börsvärdering i ”aktieägarvärdets” värld blev ett jämnt och växande kassaflöde. För de företagsledningar som ville ”vårda sin aktiekurs” gällde det att ständigt visa en sådan bild utåt. Negativa avvikelser kunde få stora konsekvenser om de inte kunde visas vara tillfälliga.

Men det uppstod också, lite senare, andra krafter som påverkade företagen. NGO är en förkortning för non-governmental organization vilket syftar på olika internationella organisationer, de flesta ideella. Sådana organisationer var med och drev fram ”hållbarhetsredovisning”. Corporate Social Responsability eller CSR kallades den modell som utvecklades. Företag som uppträdde oetiskt kunde lätt avslöjas och exponeras i den nya informationsmiljön. Både varumärken och förmågan att attrahera medarbetare kunde skadas om företaget underlät att inordna sig. En spännande vändning.

Modern redovisning har rötterna ända ned i 1300-talets Venedig och Florens. Länge dokumenterades händelserna i dagbok och huvudbok för hand. I 1800-talets räknestugor när bruksbokhållaren härskade över sina ”bruksbetjenter” var det inte så lätt att få fram särskilt mycket strukturerad information löpande. Enbart bokslutet var en enastående bedrift. Delårsrapportering var ännu inte ens att tänka på.

När företagen blev stora gällde att skapa bättre analys för besluten. På 1920-talet försökte man lägga upp detaljerade kontosystem på hålkort med nummerbeteckningar och efter andra världskriget kom ”normalkontoplanen” efter tyskt mönster. Alla civilekonomer och bokförare brottas med i någon variant av detta.

Affärsbokföringen kunde registrera produktionens förlopp i alla sina detaljer, analysera försäljningen, kostnaderna, produktiviteten och annat som tillsammans gav företagets avkastning och möjligheter att överleva på lång sikt. Rationaliseringen av fabriksarbetet, företagets bas, fordrade noggranna tillverkningsprogram, materialförberedelser, löpande kontroll av produktionen, arbetsstudier och beräkningar av ekonomiskt utfall. Rationellare teknik och nya system drev på detta.

Utvecklingen står aldrig stilla. Sällan har så mycket varit under teknisk förändring som just nu när detta skrivs. Vad händer när den gamla huvudboken från Venedig automatiskt kan föras in i en så kallad ”blockchain” som kan delas av många olika intressenter samtidigt till exempel?

Precis som förut finns inget annat alternativ än att pröva sig fram.